一、“法人一套賬”管理模式提出的背景
建筑施工行業(yè)作為國民經(jīng)濟中的支柱行業(yè)，在西方經(jīng)濟發(fā)達國家與鋼鐵、汽車工業(yè)并列為三大支柱產(chǎn)業(yè)。在我國，建筑業(yè)與機械電子業(yè)、石油化工業(yè)、汽車制造業(yè)并稱為振興國民經(jīng)濟的四大支柱產(chǎn)業(yè)。建筑行業(yè)在自身發(fā)展過程中，對于吸收就業(yè)、帶動關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)發(fā)展、促進消費資金循環(huán)和調(diào)節(jié)國民經(jīng)濟一直發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。
根據(jù)中國建筑業(yè)協(xié)會以及國家統(tǒng)計局發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，1985至2011年間，中國建筑業(yè)迅速發(fā)展，技術(shù)水平和盈利能力均有較大提高。
縱觀收入類指標(biāo)，2010年建筑業(yè)總產(chǎn)值達96031.13億元，比1985年增長140余倍；而到2011年，建筑業(yè)產(chǎn)值首次突破10萬億元大關(guān)，完成總產(chǎn)值117734億元，比上年產(chǎn)值增長22.6%；展望而言，隨著國內(nèi)生產(chǎn)總值的平穩(wěn)增長以及城鎮(zhèn)化建設(shè)的推進，中國建筑行業(yè)仍將保持平穩(wěn)增長的態(tài)勢，總體產(chǎn)值增速維持在20%以上，行業(yè)整體規(guī)模繼續(xù)擴大。
在盈利能力上，我國建筑企業(yè)利潤總額保持平穩(wěn)增長。據(jù)前瞻數(shù)據(jù)中心監(jiān)測，2011年全國具有資質(zhì)等級的總承包和專業(yè)承包建筑業(yè)企業(yè)實現(xiàn)利潤4241億元，增長24.4%，增速較去年有所放緩。其中國有及國有控股企業(yè)1172億元，增長36.0%。但利潤同比增長率有所放緩。
從“損益”指標(biāo)的角度來看，行業(yè)發(fā)展其勢迅猛。但通過利潤增長放緩和收入構(gòu)成集中程度等指標(biāo)，又能看到行業(yè)迅猛發(fā)展的同時，精細管理方面尚存在一定不足。另一方面，資源保證能力和盈利能力在逐漸向第一梯隊企業(yè)集團集中。考慮到建筑行業(yè)位于營運層面，具有地區(qū)性差異和部分細分領(lǐng)域低附加值的特征，使集團在“精細管理”和“快速擴張”的選擇上面臨更嚴(yán)峻的考驗。財務(wù)部門作為企業(yè)集團量化運營指標(biāo)的提供者，如何能夠快速、準(zhǔn)確、深入且具有前瞻性地面對這一提問，成為日常工作中的重中之重。
在大型建筑集團的財務(wù)工作中，財務(wù)人員面臨組織規(guī)模復(fù)雜、管理層級深、信息回報周期長等財務(wù)信息反饋問題，令財務(wù)信息的匯總和分析存在很長的時間差異。另一方面，財務(wù)管理則面臨項目分散廣，流程標(biāo)準(zhǔn)不一致的內(nèi)控風(fēng)險，比如項目經(jīng)理必要的審批控制規(guī)范，片區(qū)范圍內(nèi)大宗資源、大型設(shè)備的有效采購和利用等問題。
基于以上分析，我們認為有效解決建筑施工行業(yè)大型企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)信息準(zhǔn)確、及時、靈活匯報，以及規(guī)范財務(wù)管理流程規(guī)范、加強內(nèi)控、提升項目協(xié)同效應(yīng)、降低交易成本等問題，建筑行業(yè)大型集團應(yīng)建設(shè)以法人為報告主體，以片區(qū)或?qū)I(yè)分工為管理中心的兩層管控模式。在此，我們稱之為“法人一套賬”的管理模式。
二、“法人一套賬”的特征與建設(shè)目標(biāo)
上述內(nèi)容，我們從宏觀行業(yè)背景到具體企業(yè)財務(wù)管理，剖析了法人一套賬的提出背景。那么這種管理模式和傳統(tǒng)建筑施工行業(yè)的財務(wù)管理有何區(qū)別？在建設(shè)上又有何具體目標(biāo)呢？
首先，我們對比“法人一套賬”和傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的差異。
法人一套賬是基于集團定戰(zhàn)略，法人管項目的思路而設(shè)計。傳統(tǒng)模式下，集團定戰(zhàn)略無法明確區(qū)分集團、法人、項目三層的財務(wù)信息管理職責(zé)，造成決策者信息質(zhì)量無保證，提供者信息規(guī)則無標(biāo)準(zhǔn)。再加上匯報時效性差，使得財務(wù)信息及時為企業(yè)決策提供依據(jù)成為一句空話。
在法人一套賬的管理模式下，首先應(yīng)區(qū)分集團和法人之間具體財務(wù)信息披露的職責(zé)。集團層面需要做的工作分為四類：立標(biāo)準(zhǔn)、定規(guī)則、重決策、做審計。具體而言，立標(biāo)準(zhǔn)就是建立財務(wù)政策標(biāo)準(zhǔn)化工作，包括財務(wù)報告標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、會計科目標(biāo)準(zhǔn)、核算方法標(biāo)準(zhǔn)、會計檔案標(biāo)準(zhǔn)，以及賬表銜接關(guān)系、財務(wù)業(yè)務(wù)銜接關(guān)系，我們稱之為五標(biāo)準(zhǔn)兩銜接；定規(guī)則是指制定集團內(nèi)企業(yè)間的規(guī)則，包括往來對賬規(guī)則、內(nèi)部交易定價規(guī)則、合并披露規(guī)則等；重決策是指在定義完單戶單位、單位之間的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范之后，借助信息化工具的方式收集財務(wù)信息，集團層面只需要關(guān)注最終的信息成果，并根據(jù)戰(zhàn)略需要隨需擴充決策信息。且通過財務(wù)建模的方式，借助現(xiàn)代分析手段為集團戰(zhàn)略決策提供必要的信息服務(wù)，準(zhǔn)確為資本市場完成信息披露；做審計則是在這一財務(wù)信息管理模式下的必要保障，試想集團在信息管理工作上由全程參與轉(zhuǎn)變?yōu)辄c對點的角色，勢必需要集團在完成決策分析的同時，又能夠?qū)?nèi)部發(fā)現(xiàn)的異常數(shù)據(jù)進行快速的賬表審計。另外，集團還應(yīng)根據(jù)自身戰(zhàn)略要求和財務(wù)建設(shè)計劃，每年制定轉(zhuǎn)型審計主題，實現(xiàn)專項審計，確保信息質(zhì)量。當(dāng)然，在這一模式下，也需要考慮法人層面對信息管理、信息分析的管理需要。對此，項目建設(shè)方面可以采用信息系統(tǒng)的分部報告或輔助管理的模式，對業(yè)主、合同、項目進行獨立披露。
如果說集團定戰(zhàn)略是信息披露層集團和成員單位職能的管理優(yōu)化，那么法人管項目則是運營層面法人與項目部之間管理職能上移。所謂法人管項目，即把原來分散在項目上的資金權(quán)、支付權(quán)、票據(jù)管理、存貨管理、資產(chǎn)管理、往來管理、分包管理和業(yè)主、供應(yīng)商管理逐漸集中到二級法人或?qū)I(yè)片區(qū)，由此進行管理、提升，實現(xiàn)資源協(xié)同。
通過管理模式的對比，可以初步了解法人一套賬的建設(shè)本質(zhì)：通過管理職能的界定，提升戰(zhàn)略層面財務(wù)信息披露質(zhì)量；通過集中優(yōu)化資源，實現(xiàn)運營層面效率提升與風(fēng)險控制。對此筆者認為，法人一套賬的建設(shè)目標(biāo)包括以下三個層面。
（1）通過財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和審計工作的加強，在財務(wù)報告、財務(wù)核算基礎(chǔ)上實現(xiàn)“集團一套表，法人一套賬”的管理模式；
（2）通過資金權(quán)、合同審批權(quán)的控制權(quán)上移，在資金、供應(yīng)鏈、資產(chǎn)、項目管理等系統(tǒng)基礎(chǔ)上實現(xiàn)“資源大集中，法人管項目”的管理模式；
（3）通過項目管理強化、預(yù)算戰(zhàn)略結(jié)合、績效考評激勵，在全面預(yù)算、責(zé)任成本等系統(tǒng)上實現(xiàn)“集團定戰(zhàn)略，法人做運營”的管理模式。
三、“法人一套賬”的實施思路
法人一套賬作為一種財務(wù)職能上落地的管控思路，實施過程中需要具備一定的前提保障，包括制度保障、資源保障和技術(shù)保障三個層面。
（1）制度保障層面除上文所述，財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化工作作為“技術(shù)層面”的路線的同時，還需要在管理職能上確定相關(guān)內(nèi)控制度，包括報銷審批、項目付款流程、大宗存貨采購、資產(chǎn)處置等。相關(guān)內(nèi)容只有在制度層面有了相關(guān)約束，才能在項目之間達成平衡，實現(xiàn)法人對項目的財權(quán)、物權(quán)、審批支付控制。
（2）資源保障層面主要指執(zhí)行法人一套賬的相關(guān)組織資源保障，即財務(wù)人員的管理和績效。目前，隨著信息技術(shù)的普及，項目會計方式已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槠瑓^(qū)財務(wù)中心方式，實現(xiàn)了財務(wù)人員的集中管理，從而通過財務(wù)人員的集中可以有效實現(xiàn)崗位優(yōu)化，避免互斥崗位安排，實現(xiàn)按業(yè)務(wù)設(shè)置，提升財務(wù)效率，促進財務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，規(guī)避項目風(fēng)險。
（3）技術(shù)保障層面主要包括財務(wù)支撐系統(tǒng)的運行和保障，根據(jù)目前行業(yè)內(nèi)的應(yīng)用情況，一般包括財務(wù)報告系統(tǒng)、財務(wù)集中核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)。其中前兩者一般法人一套賬建設(shè)初期集團層面的保證基礎(chǔ)，而資金、物資、資產(chǎn)、供應(yīng)鏈、人力系統(tǒng)則是運營層面的保障系統(tǒng)。
四、法人一套賬在財務(wù)信息系統(tǒng)中的實踐
近年來，法人一套賬管理理念近年來在不同大型建筑集團采用不同方式加以實踐。由于不同“個體”在管理基礎(chǔ)上的差異，造成不同單位在組織設(shè)立、職能界定、關(guān)鍵業(yè)務(wù)管理上都存在一定的差異，甚至同一集團內(nèi)部的不同二級集團的管控方式都不一致。
雖然其中存在管理差異，但在信息化實踐層面卻有很大程度的一致性。具體表現(xiàn)為：
（1）以減少報告級次、分拆核算級次為方式，縮短信息手機周期，同時在核算層面實現(xiàn)分部報告職能，實現(xiàn)資本市場、集團、法人、項目四級報告體系。
（2）以項目—合同為主視角，在報告系統(tǒng)、核算系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)中獨立報告。合同作為最小利潤中心、項目作為最小直接成本中心，在不同財務(wù)系統(tǒng)當(dāng)中都作為獨立核算、披露、分析的維度。同時，在部分集團內(nèi)部存在轉(zhuǎn)分包、分立的情況下，內(nèi)部合同抵消、對賬成為管理重點。
（3）為了加強集團信息披露一致性，要逐漸重視建筑合同在系統(tǒng)內(nèi)的規(guī)范管理，確保損益披露和往來清欠。
（4）為了提升法人對項目的控制力度，資金系統(tǒng)、分包審批系統(tǒng)建設(shè)成為內(nèi)控建設(shè)的重要手段。尤其資金系統(tǒng)，大部分建筑集團都已經(jīng)具備了成熟的結(jié)算中心資金管理系統(tǒng)。
（5）為了降低交易費用，提升資產(chǎn)復(fù)用效率，部分法人實現(xiàn)了票據(jù)、資產(chǎn)、存貨的集中管理，甚至實現(xiàn)了項目集中采購，有效地降低了企業(yè)成本。
五、法人一套賬的應(yīng)用展望
通過制度的保障，管理的細化以及信息系統(tǒng)的輔助，法人一套賬的管理模式一定能夠從戰(zhàn)略到運營，逐漸深入到集團管理當(dāng)中。回顧信息技術(shù)在建筑行業(yè)的應(yīng)用，從個人應(yīng)用到項目應(yīng)用，再發(fā)展到目前集團級別的建筑行業(yè)“法人一套賬”集團財務(wù)管理方案。
可以展望今后的應(yīng)用趨勢，我們認為在應(yīng)用范圍上由單個集團逐漸延伸到價值鏈的資源聯(lián)盟，操作層面上標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)將逐漸外包管理，財務(wù)工作的重心將逐漸向與業(yè)務(wù)銜接之后的過程控制與運營信息的價值挖掘轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)從價值記錄到價值識別，再到價值創(chuàng)造的升華。
