企業作為一個獨立的法人單位，收入分配直接涉及到部門負責人和職工的切身利益，抓住收入分配這個核心，結合配套的相關制度，將職能科室分散的管理制度，科學的鏈接到同一內控框架，通過財務內控管理流程促進各項管理，體現出管住了流程就等于管住了企業，管好了流程就等于管好了企業，優化了流程就等于優化了企業管理的理念。筆者在實際工作中不斷摸索和總結完善收入分配內部控制這個主題，取得了明顯的效果。為此，將工作體會與讀者共同分享和相互切磋。
一、內部控制原則
內部控制原則是企業建立與實施內部控制應當遵循的基本指針。企業建立與實施內部控制應當遵循5項原則，即：全面性、重要性、制衡性、適應性和成本效益原則。
全面性原則是指內部控制應當貫穿決策、執行和監督全過程，覆蓋企業及其所屬單位的各種業務和事項實現全過程、全員性控制，不存在內部控制空白點。
重要性原則是指內部控制應當在全面控制的基礎上，關注重要業務事項和高風險領域，并采取更為嚴格的控制措施，確保不存在重大缺陷。重要性原則的應用需要一定的職業判斷，企業應當根據所處行業環境和經營特點，從業務事項的性質和涉及金額兩方面來考慮是否及如何實行重點控制。
制衡性原則是指內部控制應當在治理結構、機構設置及權責分配、業務流程等方面形成相互制約、相互監督，同時兼顧運營效率。制衡性原則要求企業完成某項工作必須經過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位和環節；同時，還要求履行內部控制監督職責的機構或人員具有良好的獨立性。
適應性原則是指內部控制應當與企業經營規模、業務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應，并隨著情況的變化加以調整。適應性原則要求企業建立與實施內部控制應當具有前瞻性，適時地對內部控制系統進行評估，發現可能存在的問題，并及時采取措施予以補救。
成本效益原則是指內部控制應當權衡實施成本與預期效益，以適當的成本實現有效控制。成本效益原則要求企業內部控制建設必須統籌考慮投入成本和產出效益之比。對成本效益原則的判斷需要從企業整體利益出發，盡管某些控制會影響工作效率，但可能會避免整個企業面臨更大損失，此時仍應實施相應控制。
二、內控制度建設
1．勞動人事部門制度建設重點
績效工資分為基礎性和獎勵性兩部分?；A性績效工資主要體現完成基本實物工作量、崗位職責系數等因素，占績效工資總量的70%。獎勵性績效工資主要體現工作量和實際貢獻等因素，在考核的基礎上，堅持“以德為先，注重實績”、“多勞多得，優勞優酬”的原則。
2．生產經營部門制度建設重點
合同的基本要素包括：（1）當事人的名稱或者姓名和住所；（2）標的；（2）數量；（4）質量；（5）價款或者報酬；（6）履行期限、地點和方式；（7）違約責任；（8）解決爭議的方法。
當事人的名稱或者姓名和住所，合同當事人的資質、履約能力能否適合合同內容，符合法律的強制性或指導性的規范。在審查合同主體是否合格的同時，還應注意審查合同簽訂人是否取得委托人的委托證明，并根據授權范圍以委托人的名義簽訂。
標的是合同當事人雙方權利和義務所共同指向的對象(有形財產無形財產、勞務、工作成果)。標的物是指當事人雙方權利義務指向的對象。標的額是指合同的金額。
數量，質量，價款或報酬，履行期限、地點和方式：合同的四項交易性條款，要注意其內容是否有違法及風險所在。對于買賣合同，合同的履行期限、地點和方式，應特別加予注意。
違約責任，是指合同當事人因違反合同約定的義務而應承擔的法律后果。我國現行合同法規定的違約責任實行的是無過錯責任的歸責原則，也就是說只要存在違約事實就應承擔違約責任。解決爭議的方法：《合同法》規定，當事人可以通過和解、調解解決合同爭議，及根據仲裁協議或條款向仲裁機構申請仲裁。沒有訂立仲裁協議或者仲裁協議無效的，可以向人民法院起訴。
3．財務部門制度建設重點
按照科學、精簡、透明、制衡的原則，形成各司其職、各負其責、相互制約、相互協調的工作機制。
辦理資金支出業務，應當明確支出款項的用途、金額、預算、限額、支付方式等內容，并附原始單據或相關證明，履行嚴格的授權審批程序后，方可安排資金支出。通過對會計主體所發生的各項能用貨幣計量的經濟業務進行記錄、歸集、分類、編報等進行的控制。合同管理采用EXCEL軟件分別對收入合同和支出合同的管理.電子表內容構成主要有：年度、合同編號、當事人名稱、標的、合同總金額、結算單號、記賬憑證號、已收款、未收款等內容。一方面確保應用靈活，另一方面保證了合同執行對情況進行綜合監控。收入合同財務結算單制度：一律采用合同統一編號，當資金入賬后收款部門到賬務填寫收入合同財務結算單，此單一式3份，財務自留一聯，交部門2聯(其中一聯報生產科)
4．質量檢驗部門制度建設重點
生產經營科在下達生產經費的同時按項目的10%預留質量保證金(部門自接任務的質量保證金按合同金額的10%，外協項目在合同中需注明不低于合同總金額15%的質量保證金)，質量保證金在項目通過省質檢站或用戶驗收后，由檢驗科根據項目具體終檢、驗收情況，下達質量經費。
三、流程與制度關系
內部控制的核心就是流程。流程化、規范化和標準化是企業追求長遠發展、持續發展的要求，這其中流程是企業精細化管理的基因。流程是由組織、流程、績效這三個要素構成的。組織是指企業全體員工實現企業目標而進行的分工協作，在職務范圍、責任和權力方面所形成的結構體系。流程是指把一組輸入轉換為對顧客有價值的輸出的活動，包括管理流程與業務流程?？冃t是指目標達成的程度，是考核員工工作效果的重要指標。
流程、制度均是企業管控體系中不可缺少的部分，而二者之間既有區別，又有聯系.區別可以體現在以下三個方面：一是由來的不同。當企業達到一定規模時，管理者無法親自照看到企業的方方面面，于是就有了制度。而流程則不同，自企業建立開始就有了流程，只是在不同規模、不同階段，流程的表現形式不同而已。流程是隨著企業的變化而不斷持續改進而來的。二是管理思想的不同。流程就像是河流，而制度就是鞏固河道的堤壩。所以流程強調的是“以導治水”，強調如何將輸入有效地轉化為輸出，強調“如何去把一件事情做得更好”。而制度則強調“以堵治水”，強調不能做什么，強調“做了某一事情的后果的處理方法”。三是局部與全局的不同。制度更多的是針對局部問題而制定的規則，彼此之間會有重疊，但不存在上下游或者層級的關系。將企業分塊的制度堆積起來將覆蓋到企業管理與業務運作的每個角落。而流程針對的則是全局，整個企業的價值鏈可以作為總流程，其內部又可以根據不同的分類原則分成諸多子流程，并且不斷細分，這就是流程的分類分級。上下級流程之間存在從屬關系，同級流程之間存在上下游關系。雖然流程具有全局性，但其注重的是關鍵業務的運轉，而不要求覆蓋到每個面。
然而，流程和制度又可以說是同一個事物的兩個側面，彼此之間具有密切的聯系，并不相互隔離也無法彼此取代。聯系體現在兩方面：一方面，流程是制度的靈魂。如果制度不能反應流程，就像失去了靈魂，它的執行一定會出現問題。所以制度無法執行時，往往是它所包含的流程有問題。企業管理中常常會遇到“法不責眾”情況，如果頻繁出現這種情況，就說明一個制度或規定是不合理的，而不合理的地方往往是它相關的流程與實際情況不符，使得業務流程“兩張皮”的現象無法避免。另一方面，制度是流程得以執行的保證。通過適當制度的執行能加強對流程執行的約束。比如“懲罰”制度能制止因個體原因而影響流程功能實現的現象，而“獎勵”制度則會促使大家更多的主動關注流程，從而使流程運轉得到改善。因此，流程是河道，制度是堤壩，梳理河道和加固堤壩都不可或缺。
雖然流程與制度既有聯系又有區別，但是它們作為企業管理的核心內容，其本質是完全一致的，當制度的編寫具體到了業務的每個步驟，以文字或者圖片的形式將業務的前后邏輯和關系都描述清楚了，那也可以稱其為流程。當流程以手冊的形式呈現出來，并且作為管理要求在企業中強制推行，即流程制度化，那同樣也可以稱之為制度。因此，流程與制度的內涵完全沒有區別，都是企業的管理文件，是企業管理的核心。
四、財務內控框架構建流程圖
生產部門對檢驗科下達質量經費單，生產經營科下達生產經費單，財務科出據項目回款結算單，以及單位內部往來結算單一并匯總。生產部門提出職工收入分配額度申請送達到勞人科，由勞人科依次按流程送檢驗科、生產科審核簽字。財務科結算(在生產部門有節余的前提下)簽字，并報分管領導最后批準，這種方法的實施，對質量的重視程度、市場回款到賬率、工作效率的提高都有明顯的作用（見圖1）。
