柔性財務管理是相對于傳統的剛性財務管理而言的。現在許多企業還是強調帶有強制色彩的剛性財務管理，只強調遵守和服從各種財務管理制度，完成各項財務指標，否則便給予懲處，這種剛性財務管理具有強制性特征。而柔性財務管理則是在研究人們財務心理和行為規律的基礎上，采用非強制方式，在人們心目中產生一種誘導性力量，從而實現企業財務管理目標，把企業的財務意志轉化為大家自覺的財務行動。可見柔性財務管理是一種更加高級，更加人性化、民主化、理性化、科學化的財務管理。
一、柔性財務管理在筆者公司的應用
在管理方面，柔性財務管理注重財務靈活性，而傳統財務管理則強調集權式或相對分權式；在財務管理的主導戰略上，柔性財務管理主張多樣化戰略和市場領先戰略，而傳統財務管理則主張低成本戰略；在財務管理思想上，柔性財務管理強調快速反應、柔性化，而傳統財務管理則強調規范化、專業化；在財務管理體制上，柔性財務管理實行一體化管理，強調集成管理，而傳統財務管理則實行部門管理、層次管理，各工作環節是按順序銜接；在財務管理的任務上，柔性財務管理采取財務管理、協調、服務、創新的多目標，強調不斷調整自身的學習、適應環境、改造環境、與時俱進、不斷創新，傳統財務管理則是單一目標制度，強調建立財務管理的秩序、追求效率、穩定和連續性。
中國石油西南化工銷售分公司成立初期，面對化工銷售市場競爭異常激烈的場面，結合地區及客戶情況科學的制定了客戶管理辦法，對客戶的情況進行了詳細的分類，經過這幾年的實踐及不斷調整和創新，目前中國石油西南化工銷售已由成立初期年銷售量僅幾萬噸，發展為年銷售量100多萬噸，銷售收入100多億，2011年跨入了四川省50強企業之列。
西南公司財務管理團隊在堅守剛性財務管理不動搖的基礎上，靈活的運用柔性的財務管理方式，實時出臺相關的激勵機制及輔助管理辦法，極大地調動了銷售人員及客戶的積極性：一是針對所管轄的五省一市的地域、客戶需求差異，對客戶進行等級劃分，根據等級高低不同，采取不同的銷售價格；二是國家宏觀經濟的好壞對化工銷售市場的影響特別大，在經濟不景氣，終端客戶產品積壓嚴重的情況下，財務積極與銷售人員協調，對特殊產品采取一單一談的銷售方式，這樣既緩解了客戶對市場趨勢不明的壓力，同時加速了公司存貨周轉，在盤活庫存的情況下減輕公司的資金壓力，降低了財務費用；三是中國石油化工銷售市場與成品油銷售市場存在巨大差異，許多終端客戶會因為資金周轉的問題，使用大量的銀行承兌匯票，依據股份公司銀行承兌匯票管理規定，筆者公司在銀行承兌匯票管理上制定了嚴格的標準，面對西南化工銷售市場小、散、弱的形勢，我們針對客戶群體的不同，分別出臺相應政策，在保證風險可控的前提下，適當放寬相關政策，幫助客戶解決資金周轉的問題。
在人才培養方面，西南公司十分重視人才培養工作，作為公司財務管理人員如何為公司人才培養服務，成了財務工作創新的一大試點。公司深知傳統剛性的財務管理已不能完全適應優秀人才隊伍建設的需要，在人才培養上一定要有柔性財務管理意識，才能充分發揮人才的智力優勢。化工銷售企業，主要銷售的是塑料和橡膠，產品牌號多達200多種，以其為原材料生產出來的產品涉及人民生活的方方面面，因此對產品的質量、型號、性能均要求每一位銷售人員都十分了解。產品銷售后涉及的技術服務工作，對公司營銷人員提出了更高的專業素質要求，需要培養專家型營銷隊伍，才能適應公司長遠發展的需要，才能在搶占市場份額方面取得長足進展。財務部門積極與人事部門協商，制定了以下方案：一是在年初預算制定方面充分考慮人員培訓費用的安排；二是針對突出性人才建議設置專門的人才獎勵基金；三是用于專門的培訓費用嚴禁被其他項目占用挪用。
二、在財務管理工作中，如何用好柔性財務管理
在多數人印象中，財務管理工作是剛性的，嚴謹的，財務管理工作需要有相關的規章制度進行約束，很少有人去考慮如何在剛性財務管理的基礎上，充分運用柔性財務管理，使剛性財務管理與柔性財務管理相輔相成，作到“剛柔相濟”，如何作好剛性與柔性的協調統一，筆者認為應該作好以下幾點：
首先，財務管理對象要從以資金為主轉向以人為主。過于剛性的財務管理有時雖然控制住了費用支出，貫徹執行了財務管理規范，各項工作均按規律按時完成，卻失去了人的主觀能動性。財務管理人員要時刻關注、關心公司不同層級、部門員工的財務訴求，了解掌握他們的困難，及時采取靈活措施幫忙解決，對專業技術人才，要根據情況充分發揮其聰明才智。因此柔性財務管理應當以人為本，以價值觀的塑造為核心來引導、調控和凝聚人的積極性和創造性。
其次，財務管理要及時溝通，還要講究溝通的藝術。由于我國許多企業還是沿用金字塔式的組織結構，層次多，關系復雜，靠行政命令控制，信息不暢通，財務管理效果不佳，缺乏與其他部門的溝通，存在一些人不認同企業的財務管理，效果必然不好。財務部門和市場營銷部門可以說是一個企業的左膀右臂。這兩個部門有時會因為業績考核和薪酬分配、業務和預算等問題產生決策沖突，存在兩部門之間相互指責、推諉的現象，影響企業成本控制和業績提升。市場營銷部門有時會因為市場競爭越來越激烈，常常出現競價銷售現象，往往忽視了對產品成本的控制，這時需要財務部門與業務部門及時溝通，搭建信息平臺，對銷售部分產品的贏利情況進行及時通報，通過成本預警、利潤預測等方式著力提高贏利水平。防止市場營銷部門過度關注市場份額，財務部門只注重成本控制等兩極分化的現象出現。
第三，管理方式要從控制轉向引導和激勵。傳統剛性財務管理往往就是財務控制，企業財務經理的主要任務就是為了保證完成任務，加強對各部門和員工的財務控制，對于如何優化各部門和員工的財務行為考慮不夠。實踐證明，財務管理已經不再是傳統意義上的財務控制，而是引導和激勵。由于許多員工只滿足于完成自己份內的工作，對如何改善企業財務管理不感興趣。財務管理人員不能僅限于制定各種財務指標，不了解企業其他員工的想法，這對企業整體改善財務管理工作是不利的，財務管理人員要對財務指標在執行過程中出現的問題進行收集整理，從多角度審視指標制定的科學性和合理性，在充分求證的情況下，對指標進行優化，優化絕對不等于單純的加減，要根據產品銷售情況、宏觀經濟情況、管理是否科學、效率是否低下等方面進行全面梳理，有針對性的調整各項財務指標，有效地引導和激勵員工的主觀能動性，緩解員工的工作壓力。
