摘要：本文以海信電器的產業鏈整合出發，分析了產業鏈延伸及整合的內容及其對企業價值的提升，以期幫助我國企業實現產業鏈的整合，以達到企業價值的提升，提高企業競爭力。
關鍵詞：產業鏈 海信電器 企業價值任何行業的產業鏈，除了加工制造環節外，還有產品設計、原料采購、物流運輸、訂單處理、批發經營、終端零售等六大環節。正是這六大環節創造出產品的最終價值，它們是整條產業鏈中最有價值，能夠創造出最多盈余的部分。海信電器正是明晰了產業鏈發展之路，采取了延伸產業鏈及產業鏈整合的模式，成為我國電視機行業具有很強競爭力的企業。
一、產業鏈延伸及整合概述
產業鏈延伸是將一條已經存在的產業鏈盡可能地向上下游拓展延伸。產業鏈向上游延伸一般使得產業鏈進入到基礎產業環節和技術研發環節，向下游拓展則進入到市場拓展環節。產業鏈的實質就是不同產業的企業之間的關聯，而這種產業關聯的實質則是企業之間的供給與需求的關系。
產業鏈整合則是對產業鏈進行調整和協同的過程，是指產業鏈環節中的某個主導企業通過調整、優化相關企業關系使其協同行動，提高整個產業鏈的運作效能，最終提升企業競爭優勢的過程。產業鏈的整合模式以整合企業在產業鏈上所處的位置劃分可分為橫向整合、縱向整合和混合整合三種類型。橫向整合是指通過對產業鏈上相同類型企業的約束來提高企業的集中度，增加對市場價格的控制力，以獲得壟斷利潤；縱向整合是指產業鏈上的企業通過對上下游企業施加縱向約束，使之接受一體化或準一體化的合約，通過產量或價格控制實現縱向的產業利潤最大化；混合整合又稱斜向整合，是指和本產業緊密相關的企業進行一體化或是約束，它既包括了橫向整合又包括了縱向整合，是兩者的結合。
二、海信電器產業鏈發展之路
（一）產業鏈延伸，夯實盈利基礎
海信電器過去幾年中通過產業鏈環節向上游延伸，成本優化能力及產品研發速度顯著提升，并逐步取得了對上游產業鏈的話語權，夯實了盈利基礎。海信產業鏈發展之路主要經歷了以下幾個步驟：
1.以LED驅動全產業鏈升級。2007年9月19日，海信建立了中國彩電行業第一條液晶模組生產線，意味著海信在占據液晶電視整機研發上掌握了更多的話語權。同時，還進入平板電視產業鏈的上游。隨著LED液晶電視的全面普及，作為最早涉足LED液晶電視領域的海信不僅成為LED國際標準的制定者，更成為市場的領導者。自2009年11月至今，海信已持續占據國內LED液晶電視市場近三成份額，擴大了在高端平板市場上的領先優勢，出貨量做到了全球前五位。
2.以智能3D構建高端新標準。2010年9月，海信率先將3D顯示技術、智能技術與LED背光全面融合，全球首家推出了XT39系列智能3DLED液晶電視，將3D電視推向一個新的高度，讓智能電視的形態迅速走進了消費者的視野。2012年美國CES展會上海信的ITV產品獲得價值創新大獎，這也是國內企業首次獲得該獎項。
3.以質量誠信立百年企業。2010年，海信電視成為全國質量獎十年來唯一兩次獲獎企業。從最早期的黑白電視機，到小屏幕的彩色電視機，再到純平彩電、平板電視、智能3DLED電視，海信已經累計賣出了超過2億臺電視機。2010年底，《平板電視能效限定值及能效等級》國家標準正式實施，海信以質量誠信和綠色發展理念嚴格自律，不僅提前實現了平板電視能效的全部達標，而且LED液晶電視全部達到一級能效標準。
4.渠道建設提升公司品牌形象。海信目前共有23 000個銷售網點，其中連鎖經營占公司銷售比例的20%-30%，超市占30%，門店占30%。其中大連鎖對公司銷售貢獻最大。公司加強品牌店的建設，新增品牌店在3 000- 4 000個。在建設實體店的同時，又成功開通網上商城。
（二）產業鏈整合，謀三網融合新布局
2011年1月17日，海信集團和華數傳媒簽署戰略合作協議，達成在互聯網電視、面向下一代廣播網（NGB）的交互式數字電視的產品、運用平臺、內容服務以及運營等方面達成全面合作意向，并在資本層面達成實質性合作。華數傳媒將為海信每年數百萬臺的互聯網電視提供內容服務，海信傳媒作為華數NGB市場的技術服務商，共同開發全國數千萬用戶的NGB互動電視潛在市場。目前新媒體三屏的儲備量上，有5萬小時的在線內容，以及50萬小時的非在線媒資。同時每年投入數億元購置獨播劇、熱播劇以及院線大片。同時在高清內容引進上，與Discovery合作，為用戶提供各類精彩探索紀實類紀錄片節目。未來海信將把智能電視作為核心戰略來發展。為此，海信成立了海信傳媒公司，專門從事“高清互動電視綜合業務運營平臺”、“智能電視操作系統”、“云計算平臺”的產品開發工作，并積極尋找國內有影響力的內容提供商和服務商合作，為海信的用戶提供更好的服務。
三、產業鏈發展模式使企業價值最大化
海信通過產業鏈的延伸與整合，保持新產品推出速度也大大領先行業。
（一）產品結構優化，提升了利潤空間
產品結構的不斷優化是公司凈利潤提升的主要因素，在銷量提升的同時努力提高毛利產品的市場占比。從行業數據來看，海信LCD銷量占比從2010年初的84%提升至當年10月份的87%。同時，公司還大力推廣LED、3D智能電視的銷售，當前公司的LED電視出貨占比約為60%，網絡電視出貨占比約為50%，智能電視出貨占比約為7%到8%，3D電視出貨占比約為30%，PDP電視出貨占比約為5%。
（二）實現模組自制，使成本持續降低
在液晶電視行業，主要的利潤空間集中于上游液晶面板和中游液晶模組的環節，海信公司近兩年毛利率維持在較高水平的原因是公司較早投入液晶模組的生產, 提高了模組自給率，從而降低了成本。公司2009年12月擴建的五條模組，全部建成后具備年產500萬臺大尺寸液晶電視模組的生產能力。本項目已投產兩條液晶模組生產線和五條LED背光模組生產線，新增產能420萬臺套。公司2011年模組自配率達到40%，節省成本2.4億元。2012年的模組自給率將超過50%，并且在部分前端的關鍵部件上已經可以自制。公司2012年計劃模組自給率將達到60%，公司模組整機一體化戰略將有助于公司提升產品競爭力的同時，使得公司盈利水平得以持續提升。
（三）注重資產管理，加速企業資金流動
海信注重資產的管理，特別是流動資產的管理。存貨方面，通過嚴格執行計劃管理體系和不斷優化業務流程，使存貨結構不斷優化，并與銷售結構配比，降低了存貨跌價風險，而且把資金周轉指標設定為對各層經營者最重要的考核指標，加速了存貨的資金周轉，控制了資金的占用；應收款項管理方面，嚴格控制信用額度的使用，不以擴大賒銷資金來提高市場占有率，堅決控制超期應收賬款，減少壞賬損失。
（四）財務執行垂直管理體系，提高投入產出比
公司執行統一的管理方法和財務垂直管理體系，從機構設置、制度體系及管理方法上，確保公司全系統樹立統一的財務管理意識。總公司與子公司、分支機構，保持投融資的統一管理、財務機構與人員的統一管理、制度與政策的統一管理、預算與核算的統一管理。穩健、健康的財務管理體系，保證了海信合理的資產負債率水平、較高的資金運營能力，保持了良好的財務狀況。
（五）多項優勢，創造較好的成長性
公司經過幾年的產業化發展，在研發及新品創新方面積累了較強的技術優勢，而上下游的整合優勢是公司在電視行業中立于不敗地位的關鍵因素之一。這些優勢將在較長時間內依然是支撐公司增長超于行業的重要因素，見下表：
（六）產業鏈發展模式，實現企業價值提升
海信通過幾年產業鏈的延伸和整合，實現了整條產業鏈聯動，在創造最多利潤的同時，企業的凈資產持續增長，每股凈資產由2010年末的6.55元提高到2011年9月30日的7.32元，在不到一年的時間里增長了0.77元，提高了11.76%；2011年9月的7.32比2008年12月的5.99元，增長了1.33元，增幅達22.20%。
我國制造業面臨世界工廠向勞動力成本更低的越南、馬來西亞等東南亞國家轉移，國內勞動力成本不斷上漲，金融政策緊縮等因素的影響，使只處于產業鏈中一環的企業陷入嚴峻的生存危機。海信的產業鏈發展模式，無疑給這些企業起到了示范作業，表明只有發揮產業鏈各環節的聯動，才能創造更多的利潤，企業的價值才能不斷攀升。Z
