導讀：持股人員、持股數量等要素明確后，員工股權激勵計劃就可以進入實際實施階段了。
在實施過程中，企業經常會碰到這樣的情況：通過股權激勵計劃，員工持有了一部分股份，但是似乎有“一次持股，終身享受”的擔憂，也就是擔心員工持有股份以后，具備了被雇用者和企業所有者的雙重身份，如果工作表現不好，反而比原來更加難以約束。
要解決上述問題，就必須建立股權流動機制和相應的考評體系。所謂“股權流動機制”主要是依據“以崗定股、股隨崗走”的原則，對員工持有、增減、退出股份的條件、時間、價格等做出一系列約定的一種機制。它的核心目的就是要體現員工股權激勵的特性，把持股與員工的工作表現有效結合起來。
為了達到上述目的，就必須建立起相應的考評體系。員工在什么情況下可以更多的享受股權激勵、什么時候必須減少其股權激勵、什么時候甚至必須退出其原有的股份，這些都需要通過考評體系加以規范，并且形成制度化、規范化。
另外有些企業采取“分紅股”的股權激勵方式，相比之下更需要考評體系的建立。因為與通過實際持有股份實施員工股權激勵相比，“分紅股”（只有分紅權，沒有所有權）所激勵的對象更加具有不確定性，往往需要在具有相同的崗位、技術、學歷背景的同一層面的人員中挑選出激勵對象。如果沒有考評體系的建立，無論人員的挑選，還是具體“分紅股”數量的確定都會缺乏科學性和合理性，從而難以為員工所接受。
在實際操作中，很多企業將員工股權激勵計劃的實施與績效考評體系很好的結合起來。比如某員工持有某企業2%的股權，根據事先約定，如果一年績效考評成績為不合格，則甲必須退出1%的股權，價格按原先購買時的原價計算；如果兩年績效考評成績不合格，則甲必須離開原崗位，所持股份必須全部退出，價格按原先購買時的原價計算。
相信通過以上方法的實施，員工即使持了股份，壓力依然時刻存在，他的股份有多少收益，甚至能不能繼續持有股份，都和他的工作表現息息相關。從而在通過股權激勵實現長期激勵的同時，也真正達到長期約束的目的。激勵與約束從來都是相對的，失去約束的激勵也無法發揮其應有的功效。
