導(dǎo)讀：預(yù)算管理只是一種企業(yè)管理工具，因企業(yè)而異，沒(méi)有通用的模式可以借鑒。預(yù)算目標(biāo)如何制定和分解、如何編制、如何控制、如何分析、調(diào)整、考核等具體專(zhuān)業(yè)問(wèn)題，也是企業(yè)財(cái)務(wù)人員亟待認(rèn)識(shí)和解決的首要問(wèn)題。
如何才能讓企業(yè)預(yù)算管理在眾人眼里，不僅僅只是一組財(cái)務(wù)數(shù)字和表格？
“企業(yè)最基本的管理應(yīng)該是什么？是救火還是往前看？是救火隊(duì)哪出了問(wèn)題撲哪？還是未雨綢繆管理未來(lái)？這取決于企業(yè)決策者的管理理念和管理思想。”
讓財(cái)務(wù)職能成功“轉(zhuǎn)型”，讓財(cái)務(wù)預(yù)算管理不只是一組數(shù)字和表格，首先必須解決企業(yè)決策者和業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)預(yù)算管理的深層次認(rèn)識(shí)，因?yàn)楣芾砝砟顩Q定著戰(zhàn)略目標(biāo)；其次是體系問(wèn)題，企業(yè)要建立全面預(yù)算管理的解決方案如何實(shí)施；第三是系統(tǒng)問(wèn)題，如何用信息化系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)管理體系的科學(xué)化和精細(xì)化，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率；第四，必須要有一個(gè)制度和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)保證系統(tǒng)的順利運(yùn)行。
管理必須未雨綢繆，把計(jì)劃放在第一位，管理應(yīng)該是管未來(lái)，把重心放在對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)，抓住未來(lái)的機(jī)會(huì)，消除未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)要想把財(cái)務(wù)預(yù)算做成預(yù)算管理，企業(yè)決策者的管理理念和思想，是決定成敗的關(guān)鍵。
同時(shí)，韓向東先生指出，預(yù)算管理只是一種企業(yè)管理工具，因企業(yè)而異，沒(méi)有通用的模式可以借鑒。預(yù)算目標(biāo)如何制定和分解、如何編制、如何控制、如何分析、調(diào)整、考核等具體專(zhuān)業(yè)問(wèn)題，也是企業(yè)財(cái)務(wù)人員亟待認(rèn)識(shí)和解決的首要問(wèn)題。
“我們對(duì)任何一個(gè)新生事物的認(rèn)識(shí)都有一個(gè)過(guò)程。做預(yù)算一開(kāi)始一定也會(huì)碰到問(wèn)題，因?yàn)樨?cái)務(wù)人員沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)積累，一開(kāi)始一定做不準(zhǔn)，必定會(huì)打擊積極性。這時(shí)候一定要從思想認(rèn)識(shí)上突破自我，你不堅(jiān)持，預(yù)算永遠(yuǎn)做不準(zhǔn)，你不積累數(shù)據(jù)，不試圖對(duì)未來(lái)做計(jì)劃，預(yù)算永遠(yuǎn)不可能完成。同時(shí)，還需要財(cái)務(wù)人員積極地跟領(lǐng)導(dǎo)們交流，讓他們認(rèn)識(shí)到長(zhǎng)期必須管理短期，預(yù)算管理的重點(diǎn)是對(duì)未來(lái)的預(yù)期。這是一個(gè)必然經(jīng)歷的階段，也只有經(jīng)過(guò)一系列的循環(huán)和努力積累，預(yù)算才能做準(zhǔn)。”
他也表示，由于預(yù)算管理編制的條件和經(jīng)驗(yàn)的限制，以及市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變，可能會(huì)和企業(yè)實(shí)際發(fā)生的情況有一定的差異，但隨著經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)的積累和成熟，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整預(yù)算，實(shí)現(xiàn)預(yù)算動(dòng)態(tài)管理未嘗沒(méi)有可能。
解決方案5大關(guān)鍵
“預(yù)算流程效率十分低下；時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，以至于失去了預(yù)算的意義；預(yù)算數(shù)據(jù)基于部門(mén)政治博弈，而非商業(yè)需要；浪費(fèi)了許多資源, 效果卻要打折扣；當(dāng)情況有變時(shí)，預(yù)算方法難以跟進(jìn)。”北京諾亞舟財(cái)務(wù)有限公司副總經(jīng)理李彤先生表示，經(jīng)過(guò)多年幫助企業(yè)成功改造和建立全面預(yù)算管理體系，諾亞舟已經(jīng)找到了“癥結(jié)”所在。
“企業(yè)績(jī)效管理（EPM）可以實(shí)現(xiàn)計(jì)劃與執(zhí)行的戰(zhàn)略銜接，監(jiān)控財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)與實(shí)際的差異分析，驅(qū)動(dòng)企業(yè)績(jī)效提升。”同時(shí)，李彤先生結(jié)合諾亞舟基于Oracle全面預(yù)算解決方案，為香港瑞安房地產(chǎn)公司實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理的成功案例，提出了實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理需要關(guān)注的5個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
首先，戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算高度整合。全面預(yù)算是綜合業(yè)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算所構(gòu)成的一個(gè)完整體系，計(jì)劃預(yù)算是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和落實(shí)，業(yè)務(wù)計(jì)劃的合理性、準(zhǔn)確性，決定了財(cái)務(wù)預(yù)算的合理性。
其次，建立高層重視和業(yè)務(wù)部門(mén)參與預(yù)算的組織體系。企業(yè)全面預(yù)算工作開(kāi)展的困難通常是由于觀念的落后，企業(yè)高層和業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)有理解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵，認(rèn)為預(yù)算僅僅是財(cái)務(wù)部門(mén)的日常工作，就是編制一組財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。因此，建立健全預(yù)算組織體系成為關(guān)鍵因素之一。
其三，建立幾上幾下、上下互動(dòng)的預(yù)算流程。因?yàn)椋A(yù)算編制的過(guò)程實(shí)際上是一個(gè)上下博弈的過(guò)程，上下互動(dòng)實(shí)際是公司上下對(duì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行充分討論和溝通的過(guò)程。引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門(mén)合理編制計(jì)劃和預(yù)算，促使各部門(mén)由被動(dòng)參與變主動(dòng)參與，讓預(yù)算工作落到實(shí)處。
其四，設(shè)計(jì)基于業(yè)務(wù)的預(yù)算體系。企業(yè)預(yù)算體系的實(shí)質(zhì)，是對(duì)未來(lái)的模擬。因此，預(yù)算體系必須體現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理要求。預(yù)算要從多個(gè)維度細(xì)化環(huán)節(jié)，充分體現(xiàn)業(yè)務(wù)計(jì)劃，立體模擬企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)情況，形成合理的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系。
最后，建立動(dòng)態(tài)調(diào)整和監(jiān)控分析體系，明確預(yù)算執(zhí)行及有效控制措施。事前、事中進(jìn)行預(yù)算控制，并實(shí)現(xiàn)有效實(shí)時(shí)預(yù)警，杜絕預(yù)算編制與執(zhí)行“兩張皮”。建立滾動(dòng)預(yù)算，幫助企業(yè)快速應(yīng)對(duì)變化的環(huán)境，確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算分析不僅限于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的對(duì)比，更需要業(yè)務(wù)部門(mén)的參與，對(duì)問(wèn)題的原因進(jìn)行動(dòng)態(tài)深入剖析，并追蹤改進(jìn)方案。
總之，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，采取高度整合、上下互動(dòng)、權(quán)威組織、合理體系、動(dòng)態(tài)管理相結(jié)合的企業(yè)全面預(yù)算管理，一定能夠在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中，為企業(yè)的生存和發(fā)展，奠定百年基石。
