導(dǎo)讀：本文詳細分析了財務(wù)管理的缺陷和優(yōu)勢。
一、分散財務(wù)管理的缺陷
傳統(tǒng)的分散型集團企業(yè)財務(wù)管理流程為：電力企業(yè)集團下屬各個子公司組織財務(wù)人員，獨立設(shè)立的會計帳簿，進行會計核算，并在會計期末結(jié)賬后向上級主管單位遞送書面報表。企業(yè)最高管理層在會計期末經(jīng)過合并報表，得出整個集團的經(jīng)營狀況，這種“分散”式的管理流程依據(jù)傳統(tǒng)的四個會計假設(shè)——會計主體、會計分期、貨幣計量、持續(xù)經(jīng)營，以反映單個會計主體的經(jīng)營信息為中心，通過合并會計報表實現(xiàn)對整個集團經(jīng)營情況了解。
1、難以掌握完整的會計信息
在集團層次，“分散”式管理實際上只存在一個報表合并的主體，并不存在一個集團性質(zhì)的會計核算主體，集團整體的財務(wù)信息只是經(jīng)過合并生成的3張報表，并不存在整個集團的明細賬與總分類賬， 對集團企業(yè)更有價值的經(jīng)營信息不能清楚地得到。 集團型企業(yè)在實際管理中，為了更準確地做出決策，不僅需要知道子公司的整體經(jīng)營情況，也需要知道子公司詳細的經(jīng)營信息。而“分散”式的財務(wù)管理，使有用的信息很難收集到集團總部，極大地降低了財務(wù)信息的完整性，降低了財務(wù)信息的價值。
2、難以迅速傳達會計信息
現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營，特別是在電力行業(yè)，經(jīng)營信息必須快速地及時地準確地反饋集團總部，由總部向子公司下達調(diào)度的命令，并通知資金管理部門注意財務(wù)風(fēng)險，因此以月為單位的信息報送是不適用于現(xiàn)代企業(yè)管理的。
3、難以統(tǒng)一核算口徑
在“分散”的管理模式下，各個子公司的財務(wù)部門獨立設(shè)立賬簿，核算的口徑與方式很難統(tǒng)一。早期的以報表為信息傳遞主要載體的方式，沒有核算方式統(tǒng)一的要求，各個企業(yè)的會計人員只需年末在統(tǒng)一的報表格式上填上相應(yīng)的數(shù)據(jù)即可。
4、難以保證子公司人員的獨立性
在企業(yè)內(nèi)部管理上，子公司的財務(wù)人員一方面面向子公司的管理者，另一方面面向集團層管理者。如果沒有快速的信息反應(yīng)渠道與統(tǒng)一的財務(wù)管理，即使采用了會計人員委派制，在子公司內(nèi)部工作的財務(wù)人員也將面臨巨大的壓力，造成獨立性的喪失。
二、 集中財務(wù)管理的優(yōu)勢
集團企業(yè)要正常發(fā)展，集團整體利益與下屬子公司及其管理者的利益還需保持一致，所以集團企業(yè)財務(wù)宜集中管理，從以下五個方面要素考慮，可以明顯看到財務(wù)集中管理的優(yōu)勢：
1、子公司經(jīng)營信息取得的一致性
如同股東對管理者的監(jiān)控一樣，這是集團型企業(yè)對子公司管理的基礎(chǔ)。只有在此基礎(chǔ)上，其它的管理措施方可生效。
2、子公司權(quán)力制約體制的重要性
隨著電力企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，集團型企業(yè)越來越重視對子公司的事中控制。子公司在經(jīng)營上具有相對的獨立性，但由于在資金、聲譽、產(chǎn)業(yè)鏈上的聯(lián)系，單個子公司的行為有可能導(dǎo)致集團共用資源的破滅，會給整個企業(yè)集團帶來毀滅性的影響。
3、集團資源的合理有效使用
電力企業(yè)集團的各個子公司在某些方面是存在聯(lián)系的，可以說共同的資源是電力企業(yè)集團成功的重要因素，一個集團型企業(yè)若想發(fā)揮其優(yōu)勢，避免子公司各自為戰(zhàn)，形成艦隊戰(zhàn)斗力，有效使用共性資源是非常重要的。
4、子公司管理層的有效績效管理
這一點屬于管理的基本常識，無須過多討論。只有合理地評價子公司的經(jīng)營成果，激勵子公司不斷地發(fā)展，才可實現(xiàn)子公司管理層與集團利益的統(tǒng)一。
5、集團公司資金數(shù)據(jù)集中化
資金是貫穿企業(yè)整個經(jīng)營活動的血液，通過實時監(jiān)控資金流提高企業(yè)資金效率，降低運營風(fēng)險。實現(xiàn)財務(wù)資源共享，促進會計核算的精準性，提高財務(wù)工作在企業(yè)經(jīng)營活動中事前預(yù)測、事中控制、和事后分析的功能。
