導讀：當企業重新思考自己在這個后危機世界的資產組合時，應該捫心自問，它們是否還是自己資產的最佳所有者。下面的幾個標準將讓您看到如何做企業資產的最佳所有者。
隨著企業高管的后危機思維轉向兼并、收購和出售，大家熟知的“最佳所有者”概念再次具有了新的緊迫性。心明眼亮的讀者都很清楚，最佳所有者是那些具有與眾不同的特點，并能利用其特點在特定的業務領域中比其他潛在的所有者創造更多價值的企業。但是，資本市場估值快速復蘇的步伐，可能會導致一些高管過多地擔心被準備充分的競爭對手搶占先機，而很少考慮在它們自己擁有明顯優勢的領域收購相關業務。
風險是不容忽視的。在某些行業，危機期間發生的根本變化已經削弱了交易對象的競爭地位，或者損害了其市場在結構上的吸引力，因此，重新啟動那些已擱置的交易可能并非明智之舉。企業可能還會發現，在它們已有的一些業務領域，自己已經喪失了競爭優勢。此外，有些董事會和管理團隊只根據增長率和回報率來評估他們可能收購或出售業務的基本吸引力，它們也增加了自己所收購的業務的賣家(或所出售業務的買家)單方面獲益的可能性。
如果一個企業的董事會和管理團隊希望為自己的股東創造最大價值，它們就必須清楚地知道，在某一項業務中，與其他潛在的所有者相比，自己的企業將如何能增加更多價值。如果情況并非如此，該企業可能最好是通過出售該項業務——或者首先是不收購這項業務——來最大化地維護股東利益。
什么造就了最佳所有者?
在現實生活中，我們永遠無法知道，誰可能是某項業務的最佳所有者;我們只可能知道，在相互競爭的同行企業中，誰可能是更好的所有者。一個更好的所有者可以是一家較大型的企業、一個私募股權公司、一家主權財富基金，或者一個家族企業。它也可以是一家在證券交易所掛牌的獨立上市公司、一個(與其客戶共同所有的)合伙企業，乃至一家由政府或員工持股的實體。作為更好的所有者，每一個這類企業都可以通過各種途徑為某一項業務增加價值。
與其他業務有價值的聯系
所有者使某項業務增值的最直截了當的方式，就是通過它們能夠提供的、與它們擁有的其他業務的聯系，尤其是當這種聯系獨一無二時。例如，假設一家礦業公司擁有開發一個煤田的采礦權，而該煤田位于一個遠離任何鐵路線或其他基礎設施的偏僻地點，附近只有另一家礦業公司修建的鐵路線及基礎設施，該公司在僅10英里以外經營著一個煤礦。第二家礦業公司很可能是更好的所有者，因為其為開發煤礦而新增的成本將低于第一家礦業公司。它可能有能力以較高的價格購買尚未開發的煤礦，并且仍然能獲得具有吸引力的資本回報率。
在從研發與制造到分銷與銷售的整個價值鏈中，都可能會出現這些獨具特色的聯系。例如，一家擁有一支經驗豐富的腫瘤藥物銷售隊伍的大型制藥企業可能是一家小型制藥公司的最佳所有者，這家小公司擁有一種前途無量的腫瘤新藥，但缺乏銷售隊伍或商業化能力。
在大多數情況下，這些聯系(以及它們創造的價值)對于一個潛在的所有者并不是唯一的。例如，IBM公司已經成功收購了數十個小型軟件公司，以利用其全球銷售隊伍的強大能力。 作為一個所有者，IBM能比以前的所有者更好地在全球銷售產品。其他一些企業，如甲骨文公司或SAP公司，也可能是更好的所有者;最終，最佳所有者取決于兩點，一是理論上的潛力——產品與銷售隊伍的特定匹配;二是收購后合并管理的效果。
獨特的技能
更好的所有者可能還擁有獨具特色和可以復制的職能或管理技能1，在從產品開發到生產流程再到銷售和營銷的業務體系中，在任何環節都可以發現這類技能。然而，這套技能必須是在該行業促進成功的一種驅動因素。例如，一個具有強大制造技能的企業或許不會是某種消費類包裝產品業務的更好所有者，因為制造成本還沒有大到足以影響其競爭地位。
與此相比，在品牌開發和營銷領域的獨特技能往往能使一家包裝產品企業成為更好的所有者。以寶潔公司為例，2009年，該公司有20個品牌的凈銷售額超過5億美元，有23個品牌的凈銷售額超過10億美元，這些品牌廣泛分布于各種產品類別，包括衣物洗滌、美容用品、寵物食品、嬰兒尿布等。幾乎所有銷售額超過10億美元的寶潔品牌都在各自的市場排名第一或第二。寶潔公司的獨特之處在于，它采用了不同的方式來開發這些品牌。有些品牌(如汰漬和佳潔士)是寶潔公司延續擁有了幾十年的老名牌;另一些品牌(包括吉列和歐樂B)則是在過去十年收購的;還有一些品牌(如紡必適和速易潔)是從頭開始培育起來的。從2001年至2009年，作為一個整體，這些品牌的銷售額平均每年增長11%。
更出色的公司治理
所有者還可以通過更出色的公司治理來增加價值，而并不一定要在企業的日常運營中扮演事必躬親的角色。為了創造盡可能最大的長期價值，更出色的公司治理涉及到企業所有者與管理團隊的互動方式——或許還涉及到所有者任命管理人員、制定激勵措施，或質疑企業戰略的方式。業績最優異的私募股權公司非常擅長公司治理——從而使它們具有一種至關重要的優勢，能夠超過那些嚴重依賴金融杠桿的企業。事實上，麥肯錫此前的分析發現，在我們考察的排名前1/4的私募基金中，幾乎有2/3的交易都證明，通過提高一個企業相對于其同行企業的運營業績，所創造的價值要大于通過金融杠桿或選準交易時機所創造的價值2。
更出色的公司治理是這種超凡業績的主要來源。私募股權公司并不總是具有在日常管理層面上運營其組合投資企業的時間或技能，但它們能以與上市公司截然不同的方式來治理這些企業。通常，私募股權公司會引入一種更強有力的績效文化，如有必要，還會迅速引進新的管理人員。此外，他們還鼓勵管理人員拋棄那些以前曾被奉為圭臬的陳規陋習，并給予這些管理人員一定的回旋余地，使他們能在5年時間內(而不是在上市公司中常見的一年期限)集中精力改進績效。私募股權公司的董事們還要花費很多時間來履行自己的職責(平均來看，差不多是上市公司董事們所花時間的3倍)，而且，他們把這些時間大部分都花費在戰略和績效管理(而不是合規和規避風險)上3。
更好的洞察力和先見之明
如果企業已經洞察到一個市場或一個行業將會如何演變，并能利用這些洞見創新和拓展現有業務，或者開發新業務，它們可能會是目前甚至還不存在的業務的更好所有者。例如，在20世紀90年代末期， 財務軟件開發商Intuit公司注意到，許多小企業正在使用其開發的Quicken軟件，該軟件最初是設計用于幫助個人客戶管理自己的個人財務。這一觀察結果導致該公司獲得了一個重要啟示：對于小企業的所有者來說，大多數會計軟件都過于復雜。因此，Intuit公司為他們設計了一種新產品，并在兩年之內奪得了這一新興市場80%的份額。
十年前，美國石油和天然氣企業Williams公司富有遠見地注意到，光纖網絡將是通訊行業的未來。但是，與其他參與這一轉型的企業不同，Williams公司還有另一個洞察力——以及一個重要的優勢：它能以其競爭對手為類似基礎設施必須支付的成本的一小部分，將光纜安裝在其退役的石油和天然氣管線上。通過將它自己的光纖網絡與從其他企業收購的光纖網絡合并到一起，Williams公司最終獲得了11,000英里光纜的控制權，并能將數字信號和天然氣從美國的一端傳送到另一端。
Williams公司的洞察力與其管線基礎設施相結合，使其在新興的數字通訊行業成為光纖網絡的出色或最佳所有者。Williams公司還在恰當的時機——當價格高漲時——減持了其在光纜上的股份：1994年，它以25億美元的價格出售了其大部分電信業務。
別具一格地獲取人才、資金或建立關系
此類特點主要適用于新興市場的企業，由于這些市場存在管理人才匱乏、資本市場不發達，以及政府作為客戶、供應商和監管者，對企業的干預程度高等痼疾，因此在這種環境下運營企業相當錯綜復雜。在這些市場中，業務多樣化的企業集團(如印度的塔塔集團和Reliance集團、韓國的三星集團和現代集團)可能是更好的所有者，這是因為它們的規模、穩定性和相對豐富的機會使其成為對人才更具吸引力的雇主，還因為它們能更容易地獲得資金，或與各級政府有特殊關系。
更好的所有者并非是永久性的或一成不變的，而是可以在一個企業的生命周期中不斷變化的。有許多企業沒有認識到，即使它們自己與眾不同的能力能保持不變，一個企業的需求也會隨著它的成熟以及所在行業競爭態勢的改變而自然發生變化。
通常，一個企業的創始人就是它的第一個最佳所有者。他們創業的干勁、熱情以及對企業的奉獻精神對于企業的起步必不可少。隨著該企業的成長，它需要更大的投資，一個更好的所有者可能是一家風險投資公司，這種公司通過提供資金、改善治理，以及參與專業化管理，處理因組織規模擴大而帶來的復雜性和風險，專門幫助新的企業成長。最終，風險投資公司可能需要將該企業掛牌上市，通過向廣大投資者出售股權，為企業今后的發展籌集資金。隨著該上市公司的發展，它可能會發現，它再也無法與更大的企業競爭，因為(比如說)它需要的全球分銷能力已經遠遠超過它在合理時間范圍內所能建立的能力。因此，它可能會將自己賣給了一家更大的企業，這家企業因為擁有全球分銷網絡而成為更好的所有者，從而成為在一家更大企業的一個部門中的一條產品線。
隨著該部門的市場進入成熟期，這個更大的企業可能會決定把關注重點放在增長更快的業務領域。在這種情況下，它可能會將該部門出售給一家私募股權公司——如果這家私募股權公司能夠削減與該部門較慢的增長速度不協調的企業管理費用，從而造就一個成本結構更精益的部門，這家私募股權公司將成為一個更好的所有者。一旦企業重組完成后，這家私募股權公司可能會將該部門出售給另一個更好的所有者：一家專門運營增長緩慢品牌的大型企業。
管理啟示
最佳所有者的生命周期是指，企業高管在剝離他們的企業不再是最佳擁有者的那些業務的同時，必須不斷尋找新的收購對象，他們的企業可能是這些收購業務的最佳所有者。由于業務的最佳所有者在不斷變化，因此，任何企業，無論其規模大或小，都應該定期收購和出售業務。事實上，這樣做的企業普遍勝過那些不這樣做的企業4。
對收購而言，應用最佳所有者原理，通常會將收購方引向那些與采用傳統目標篩選方法可能會發現的收購對象截然不同的收購目標。傳統的目標篩選方法往往側重于那些財務狀況良好，并與收購方的業務范圍存在某些聯系的目標企業。而按照最佳所有者原理來看，這些特點可能不太重要或完全不重要。例如，尋找一家財務狀況不佳，但改進潛力很大的企業(尤其是如果已證明收購方具有提高績效的專長)可能是一種更好的選擇。或者，將注意力集中在削減成本的切實機會上，或集中在有共享的消費者的存在上，可能要比把注意力集中在含糊不清的概念(例如，目標企業與收購方如何如何相關)上更有用。
堅持把最佳所有者原理放在最突出的位置，還可以使管理層始終關注目標企業對于自己的企業——以及對于其他競購者——的特定價值，從而幫助企業進行收購談判。許多管理者在并購中的錯誤做法是，只評估一項收購對于自己企業的價值。由于他們不清楚目標企業對于其他潛在的更好所有者的價值——或其他這些所有者可能愿意開價多高——因此，他們會上當受騙，被誤導在價格高到盈虧平衡點的水平上來談判。當然，他們達成的價格越接近盈虧平衡點，這次交易能為他們自己的股東創造的價值就越少。他們不應該問，自己能夠支付多少錢，而應該問，為了贏得這項交易，并創造最大價值，他們需要支付的最低價格是多少。
以一個亞洲企業為例，它曾與一家私募股權公司投標競購一家歐洲的合同制藥商。這家亞洲企業既評估了目標企業對于自己的價值，也評估了它對于那家私募股權公司的價值，此次收購可以通過降低管理成本，以及吸引那些尚未使用目標企業的服務(因為它由一個競爭對手所擁有)的客戶而增加價值。這家亞洲企業估計，該合同制藥企業對于那家私募股權公司價值9,600萬美元。
這家亞洲企業同樣也可以削減管理成本和增加類似的客戶——但最重要的是，它可以將一些制藥環節遷移到其成本較低的工廠中去。因此，該目標企業對于這家亞洲企業的價值為1.2億美元，從而使它成為了最佳所有者，并使其能夠支付比私募股權公司出價更高的價格，同時仍然可以獲取相當可觀的價值。附帶說明一下，目標企業對于其歐洲母公司的價值僅為8,000萬美元。
了解了這種相對價值后，這家亞洲企業就可以出價(比如說)1億美元，把私募股權公司淘汰出局，并獲得創造2,000萬美元價值的潛在機會。該亞洲企業還可通過宣布不并購便進入該業務領域的各種計劃，來進一步增加其可獲取價值的份額。如果出售方和那家私募股權公司都認識到了這一點，它們將不得不降低自己對目標企業的估值，而那家亞洲企業就可以降低其收購報價，從而獲取更多價值。
關于資產剝離(包括出售和分拆)，最佳所有者原理使管理層可以仔細研究自己的企業可能向不同方向發展時都有哪些需求。例如，過去，大多數制藥公司都是由多元化的化工企業的組成部分而成長起來，因為它們的基本生產工藝和研究要求曾經是相同的。但是，隨著這兩個行業的專業化，它們對研究、制造和商業化的要求也出現了很大差異，以至于與其說它們是“姊妹行業”，還不如說是“表親行業”。
如今，運營一個有利可圖的化學日用品企業需要具有規模、運營效率，以及管理成本和資金支出的能力。而在一個制藥企業中創造價值則需要深厚的研發渠道和大量本地銷售人員，以及在許多領域(如監管審批程序、與公共和私營部門的大型采購商進行交易)的專門知識與技能。盡管在50年前，一個所有者旗下擁有這兩種企業具有重要意義，但如今，情況已不再如此。這就是為什么在過去30年中，幾乎所有以前的化工和制藥企業聯合體都已經被分拆;例如，1993年，Zeneca公司脫離了英國帝國化學工業集團(ICI)，1995年，Clariant公司與Sandoz公司分道揚鑣。
企業高管可能會擔心，資產剝離會被視為承認企業經營失敗，或被視為企業規模相對較小的后果。然而，研究表明，股市一直在對資產剝離——無論是出售還是分拆——做出積極的回應5。研究還表明，分拆上市的企業在交易完成后的3年中，其盈利往往會增加1/3。6
為了使股東價值最大化，一家企業的董事會和管理團隊必須清楚——并達成共識——他們應該如何做，或如何才能增加其資產組合中每一項業務的價值。至少，他們必須了解，是什么因素使他們成為哪幾項業務的最佳所有者，并準備采取相應的行動。
