導讀：如何進行企業贏利管理“，我按照不同資產結構的行業來闡述贏利管理的問題，一共分四種類型來講，”高固定成本行業“是第一種類型。航空這種高固定行業的贏利管理，對其它企業會有什么啟示？
許多高固定資產投資的企業虧損嚴重的原因是：企業產能無法充分滿足，開工率不足，使得高額折舊費轉移到有限的產品中，直接導致產品成本居高不下，從而造成產品的銷售不暢，到來企業周轉不靈。
東方航空公司已虧損多年，如何扭轉虧損狀況呢？是以價格取勝？服務取勝？還是壟斷取勝？
企業的生存與發展必須要靠贏利能力來支撐，企業的利潤來源是需要從收入管理、支出控制上著手的。但是，實際上各類企業都有不同的贏利方式的管理。企業管理者要想保證企業持續有效的贏利，就必須先要看本行業、本企業的贏利模式，并圍繞這個贏利模式展開管理。企業實現持續贏利的關鍵是內部能力與外部需求的結合：這個結合做得越正確企業投入產出比越大；越緊密企業管理效率越高；越持久，企業的競爭力就越能打造成功。
這個結合點的分析與設計就是企業的贏利管理。對于航空公司，依照行業特點，我們在探討贏利管理時就必須要關注資產結構的影響。
企業產品總成本中包含的動態成本與靜態成本所占比例的不同決定了產品的贏利空間，自然產品的贏利空間決定了企業的贏利能力。產品各成本所占的比例是由企業的資產，即流動資產與固定資產的比例決定的。我們要分析企業產品的贏利空間、成本結構更直接的方式就是分析企業的資產結構，也就是流動資產與固定資產的狀態，從中可以發現資產結構決定企業贏利能力的途徑，從而找到企業贏利管理的出發點與核心點。
民航和大型制造企業一樣，屬于高固定成本行業，企業總資產中固定資產占了大部分。這類企業在初始投資時固定資產很大，固定資產需要采用折舊的方式，轉移到產品成本中，而折舊又采用了年限的方式來攤銷轉移的！例如，投資10億固定資產的廠房、設備。假設我們每個月有1000萬元的固定資產折舊費用，需要攤銷轉移到產品成本中。如果我們當月生產1000臺設備，那么當月每臺設備中的攤入靜態成本至少1萬元；如果，我們當月生產100臺設備，那么，當月每臺設備攤入的靜態成本至少就是10萬元。
這樣單個產品靜態成本就相差了10倍。我們可以發現：在產品成本中，由固定成本攤銷進入的那部分成本，受產量影響很大。當月產能的量是否夠大，直接帶來了產品成本的差異，而且差異幅度很大，這就直接影響了產品的贏利空間。因此，我們看到了許多高固定資產投資的企業虧損嚴重，直接原因是：企業產能無法充分滿足，開工率不足，使得高額折舊費轉移到有限的產品中，直接導致產品成本居高不下，從而造成產品銷售不暢，帶來企業周轉不靈，造成惡性循環，以致企業虧損嚴重，走向破產。
