方案的實施總是或多或少的存在風險，關健是看企業(yè)能否把風險降到最低，自上而下的規(guī)劃、統(tǒng)籌治理只能夠保證公司做正確的事，而為了讓項目能夠取得最后的成功，公司還必須學會正確地做事。
被分派到項目小組中的員工往往缺乏必要的經(jīng)驗。在當今快節(jié)奏、流水線化的工作環(huán)境中，
高級財務管理人員常常過高估計員工的能力。因此，他們隨意地讓員工承擔起新的責任，而不考慮其是否勝任。此外，很少有公司能夠確保在項目實施的每個階段，所有的項目成員都能完成自己的工作職責。造成項目失敗的另外一個關鍵原因就是，公司未能明確界定項目成員承擔的具體角色和職責，成員也沒有就這一點達成共識。
項目失敗的肇因常常出現(xiàn)在項目的開始和結(jié)束階段。在項目周期的初始階段，對業(yè)務目標和需求的定義不精確會延誤項目的進展。最常見的不足之處是項目的發(fā)起人無法清晰地描述業(yè)務需求。因此就項目方向的選擇出現(xiàn)多次反復;在有些公司內(nèi)，直到項目臨近結(jié)束還會出現(xiàn)這種反復。這類失誤的代價非常高：它可以使一個項目的成本高出預算達一倍。這種情況就出現(xiàn)在一個大型的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)(cash-to-cash)財務管理系統(tǒng)項目中。雖然項目預算只有1,000萬美元，但最終公司在這個項目上的投資超過了2,000萬美元。
在項目周期的收尾階段，無法使員工改變?nèi)粘９ぷ髦械男袨槟Ｊ绞菍е马椖渴〉某Ｒ娫蛑弧＿@種情況出現(xiàn)在很多銷售自動化項目中。銷售人員不愿意使用公司領導強加給他們的技術。高層主管可能完全支持此項目，但是中層經(jīng)理和各個相關業(yè)務人員卻沒有給予全面支持。如果各級別的主管人員沒有全身心地投入，沒有在必要的人員和流程轉(zhuǎn)變過程中給予支持，項目目標就不可能實現(xiàn)。
這種項目失敗的情況完全可以被避免。有幾條專門原則可以使財務管理人員降低犯錯的概率。實踐證明，組織準備度(組織為變革準備就緒的程度)的方法是行之有效的，它囊括了項目成功所需的所有關鍵步驟。例如，傾聽顧客聲音(VOC)保證企業(yè)已經(jīng)徹底評估了項目在人員、流程和系統(tǒng)方面的業(yè)務需求，它使各方在項目能為企業(yè)帶來什么、不能帶來什么這個問題上形成一致看法。
其他能降低項目失敗概率的方法還包括：為測試新流程進行試點，用分析手段保證有關人員對角色和職責有清晰的了解，以實施預演的方法保證各部門的具體需求在項目周期的早期就被考慮到。運用這些可重復運用的、標準化的方法大大提高了項目的成功概率。
