摘 要：伴隨著中國經濟的快速增長，招商銀行于在短短20多年中，從當初只有1億元資本金、1家營業網點、30余名員工的小銀行，發展成為了資產規模超過6000億元，在全國排行第6位，僅次于四大國有商業銀行和交通銀行的全國性股份制商業銀行，并躋身全球前100家大銀行之列。招商銀行的發展之快，其經營戰略值得分析。本文從招商銀行在經營過程中采取的專業化路線來分析其取得成功的因素并對其未來的發展方向及其轉型進行進一步的分析。對招商銀行成功商業模式的分析，希望能為商業銀行的經營策略的制定及其二次轉型提供參考。
關鍵詞：銀行 經營戰略
一、專業化還是多元化？
銀行作為提供專業化金融服務的企業，在其成長與發展過程中，面臨著專業化與多元化經營戰略的選擇。這兩種經營戰略各有利弊。在實踐中，在遵守相關金融市場監管法規要求的前提下，銀行必須基于自身資源和能力以及外部環境的變化，進行綜合分析，選擇合適的發展戰略，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，實現快速和可持續發展。
對于規模相對較小的銀行，由于擁有的資源有限，往往無法同那些大規模的多元化、全能型銀行開展直接和全面的競爭。因此，這些中小銀行要在金融市場立足，就必須走專業化道路。在專業領域培養核心競爭力，通過為客戶提供專業化服務，在專業領域內做強做大，從而創造生存、發展甚至是超越的空間。招商銀行正是明確認識到了自身的資源條件，走專業化銀行的發展方向，將其業務活動主要集中于零售業務領域，突出自身在該領域的優勢，從而在該領域取得相對優勢的競爭地位?！?br />
二、如何專業化？
市場經濟的快速發展，以及對外開放的縱深推進，推動了我國在金融監管、金融政策、資本運作等方面日益與國際接軌，我國商業銀行的經營環境正在發生深刻的變化，那種以信貸資產擴張為基本特征的傳統發展模式已經失去了生存的土壤。加快實施經營戰略調整，轉變片面追求規模擴張的外延粗放型增長方式，是商業銀行牢固樹立和認真落實科學發展觀的具體體現，也是形勢所迫。
2005年1月，央行發布了《穩步推進利率市場化改革報告》。3月，銀監會頒布了《商業銀行資本充足率管理辦法》。這兩項法規，標志著商業銀行經營環境的重大變局，也是招商銀行經營戰略大調整的重要背景。
2004年起，招行在國內同業中率先實施經營戰略調整，加快發展零售業務和中間業務，逐步形成了有別于國內同業的業務結構與經營特色。招商銀行的經營戰略調整，核心是改善盈利結構，指導思想就是“大力發展資本節約型業務，提高非利差收入”。根據這一指導思想，招商銀行提出了九項工作戰略，主要包括改進資源配置管理，為經營戰略調整提供有力支撐；深化零售銀行管理體系改革，鞏固零售業務競爭優勢；啟動批發銀行管理體系改革，打造批發銀行業務經營特色；加強產品整合創新，保持中間業務快速發展；強化風險管理意識，提高全面風險管理水平等。?
商業銀行實施經營戰略轉型是一項非常龐大的系統工程，涉及到銀行經營管理的各個層面，需要從多個角度全面進行。為此，經營戰略調整主要包括：結構調整，加大對中間業務發展的組織推動力度，以及深化分配與考核制度的改革，加快提升現代商業銀行管理技術等方面內容。在資產結構調整中，招商銀行主要是逐步降低信貸資產比重，在信貸資產中逐步降低了一般性貸款比重，提高票據貼現的比重，在一般性貸款中降低對公貸款比重，提升個人貸款比重，而負債結構調整逐步提高儲蓄存款占比，適當增加主動負債；收入結構調整，提高對私業務收入的比例和非利差收入的比例；在客戶結構調整中，實現從優質大客戶為主向優質大中客戶并重轉變；在零售客戶方面，招商銀行在不斷完善普通客戶標準化服務的基礎上，大力拓展金葵花高端客戶群和金卡中端客戶群。
在發展零售銀行業務和中間業務為重點的戰略部署上，招商銀行又實施以下四個方面的策略：一是產品的差異化策略。招商銀行把其龐大的零售業務客戶群體劃分為一卡通普卡客戶、一卡通金卡客戶、金葵花理財客戶三個板塊，并據此設計、提供各具特色的產品，在現有基礎上對目標客戶群進行市場細分，為不同客戶群體提供具差異性和個性化的金融產品。二是服務的優質化策略。發展零售銀行業務和中間業務，不僅注重開發好的產品，更注重好的服務，為客戶提供優質、高效的服務，才能最終贏得客戶。三是經營的品牌化策略。當今時代，企業的競爭已經越來越集中體現為品牌的競爭，品牌已經成為企業的旗幟，代表企業的整體形象、品質與特征，成為企業實力、技術、服務和質量的綜合體現。在國際化競爭時代，對一家銀行的金融產品和服務來說，只有著眼于打造特色品牌、形成品牌效應，才能更好地服務客戶，也才能獲得更多的盈利。多年來，招商銀行在金融品牌創建方面下了不少工夫，在世界品牌實驗室評估的中國最具價值的500個品牌中，招商銀行位居第24位，評估價值超過210億元。
三、未來如何發展？
截至2010年9月底，招行儲蓄存款占自營存款的比重接近40%，零售貸款占自營貸款的比重超過35%，非利息收入占營業凈收入的比重接近20%，中小企業貸款占對公貸款的比重超過48%，均在國內股份制銀行中居于前列。當前，招行正邁入新的戰略發展階段，為有效應對來自內外部經營環境的各種變化，持續增強競爭優勢，招行將在深入推進經營戰略調整的基礎上，全面實施以降低資本消耗、提高貸款定價、控制財務成本、增加價值客戶、確保風險可控為主要目標的二次轉型，著力推進經營方式向內涵集約型轉變，真正走上集約化經營的道路。招商銀行經營戰略的第二次轉型，將堅持內涵集約型發展方式，不斷提高零售、中小企業、中間業務的利潤貢獻度，具體表現為：對公業務將向中小企業和微小企業進行傾斜；中間業務將向私人銀行業務進行傾斜，這可能將是轉型后招商銀行新的利潤增長點。
在招行“二次轉型”逐漸落地走向正規的同時，開始發力中小企業信貸，由于利率可以較之基準線平均上浮10%甚至更高，明顯高于下浮10%的大企業項目，小企業信貸絕對是新的“藍海”，小企業對公業務被定義為招行實現“二次轉型”的重點。
在著力中小企業信貸藍海的同時，招商銀行對其私人銀行業務的發展壯大也沒有停止。不到兩年多的時間，招商銀行的私人銀行客戶增長1.2萬人，人均凈投資超過100萬元以上，用招商銀行行長馬蔚華的話說：“一不小心我們做到了世界第四。”
然而，不論是招商銀行“二次轉型”中集中發展向中小企業貸款的策略還是發展私人銀行業務的策略，就目前的經濟和金融環境而言，都存在著不小的挑戰。就中小企業貸款而言，中小企業的風險承受能力低，信用風險高，再加上這兩年國內外經濟環境的相對惡化，向中小企業貸款風險之高不容小覷，如何控制好中小企業貸款的風險，在高收益的同時控制好高的信貸風險是關鍵所在。另外，對于私人銀行業務而言，雖然，隨著中國境內私人財富的不斷積累，私人銀行業務客戶群也在不斷壯大，但是，由于國內監管法律法規的限制，大部分國際上普遍的私人銀行的業務和產品，目前在國內的商業銀行根本無法提供，目前商業銀行給私人銀行客戶提供的投資私人，往往局限于信托理財等少數門類，且收益率有限，商業銀行提供的私人銀行業務和零售銀行業務中的高端客戶業務大同小異，說的直接一點，私人銀行業務的發展目前在國內是扭曲的。要突破和壯大發展私人銀行業務，金融立法的發展至關重要，而這并不是某一家商業銀行自身所能進行改變的。
三、結語
招商銀行行長馬蔚華表示，“二次轉型”預計需要3—5年時間，完成后招行將有更多能力依靠自身來補充資本金，“到時候，我們就能夠不單純依靠市場，而是靠自身造血來補充資本金，確保各項業務的發展?！蔽覀兤诖猩蹄y行“二次轉型”的結果。
