摘 要：21世紀的今天，企業之間的競爭就是人才之爭，更是核心人才之爭，離職管理已成為企業的一項至關重要的工作。本文以離職率比較高的房地產企業為例，通過對該行業核心員工離職行為的分析和探討，針對性的提出加強房地產企業核心員工離職管理的對策。
關鍵詞：房地產企業，核心員工，離職管理
1.核心員工概述
對不同行業的不同企業而言，其核心員工的范疇是有區別的。對于房地產企業，什么樣的員工才是核心員工呢?
核心員工是指擁有構成企業核心競爭力源泉的關鍵技能、在重要崗位上任職、掌握核心業務、控制關鍵資源、為企業經營和成長作出突出貢獻的那部分群體，即是指在組織中對公司績效的創造及對公司發展最有影響作用并在某方面不可替代的員工。核心員工相對于一般員工具有稀缺性、不可替代性、高貢獻性以及高影響性等特點。以房地產企業為例主要包括（圖1-1）
2.房地產企業核心員工離職現狀及影響
2.1 核心員工離職現狀分析
據統計，房地產人才流動程度居各行業之首，流動率超過60%。在浙江，房地產人才跳槽平均3年左右一次。在北京、上海和廣東等地流動率更高一些，一般平均2年左右跳一次。
房地產企業核心員工的離職也有其自身特點：（一）離職人員年輕化。由于我國房地產行業起步比較晚，大多數核心員工的年齡在30~45歲之間。（二）流動人員專業化。據統計，55％的流動人才具有中高級職稱，呈現了流動人員專業化的態勢。（三）流動人員高端化。近年來，房地產行業高速發展，需求大量的高素質人才，高端人才需求旺盛，市場供求嚴重失衡，必然導致公司間大批核心員工的流動，中高層人員流動率高于普通員工。（四）流動具有周期性。由于房地產企業項目具有周期性，一般為2～3年，一旦項目結束，而公司又沒有足夠的新項目，相關人員就必須尋找新的工作機會。同樣，一個公司如果要新開項目，就必須大量挖人。
2.2 核心員工的離職對企業的影響
核心員工掌握著企業的重要信息資源、市場資源，熟悉企業的運作模式，一旦離職，給企業將造成不可預計的影響，但在高度競爭的社會中，核心員工離職又不可避免，所以離職的管理必須提上重要議程，具體影響有：
首先，成本的提高。第一，招聘新員工替代離職者成本高風險大，第二，企業需要重新花費成本去招聘人才。第三，員工離職意味著企業投入培訓和開發的時間和資金等資源的損失。
其次，有可能造成核心技術和商業機密的泄露，使得競爭對手掌握了本公司花費巨大的人力、物力、財力研究的科研成果，這種損失是不可估量的。
最后，高離職率也是企業管理水平差的標志，損害了企業形象。如果一個房地產企業的核心員工離職嚴重，給公眾的第一反應就是該企業經營管理不善，留不住人甚至會造成企業內部的“多米諾骨牌”效應，人心渙散，都對企業長期發展將產生極大的負作用。
3．房地產企業員工離職原因分析
房地產企業相與大型房地產企業相比而言，由于其體制等不同，造成核心員工流失的原因有共性也有其獨有的原因。具體有：
3.1 核心員工離職的企業外部因素
3.1.1行業因素
現階段，我國房地產行業中高級專業人才仍處于供不應求的狀態。據統計，國內房地產投資年約增長率高達20%，而房地產企業的專業人才平均增長率卻不到7%，而且優秀人才大多集中在大型房地產企業，人才匱乏日趨明顯。市場供求的不均衡性必然導致企業間的人才競爭，不少房地產開發企業為了盡快在市場中立足，不愿花時間來培養人才，采取從其他公司甚至國外公司高薪挖掘人才。
3.1.2個人因素
研究表明員工的一些個人因素也會造成離職，首先，經濟利益驅動因素。高薪的誘惑是許多企業招徠人才的主要手段。其次，家庭因素等影響，如配偶、家庭負擔等同樣會對員工的離職產生影響，例如工作地離家遠,家人對其工作缺少認同等原因導致重新擇業。最后，還有個人與公司文化的不融合因素。如果員工與企業沒有共同的目標，甚至背道而馳，那么很難與企業共成長。
3.2 核心員工離職企業內部因素
3.2.1. 缺乏客觀條件
中小企業人力資源及資本以及影響力都要低于大企業,而且風險要高于大企業。導致很難吸引到人才，同時，我國大多數房地產企業對人的管理水平停留在較低的層次上，沒有真正樹立“以人為本”的現代管理理念。
3.2.2 缺乏有效的機制
我國大多房地產企業缺乏良好的團隊激勵體系。首先在制定激勵機制時，只注重現實的直接激勵，激勵手段也過于簡單，隨意性較大。其次績效考評體系往往缺乏科學性和有效性，沒有為員工薪酬管理、晉升調遷辭退決策、培訓、獎懲等方面提供有效的依據，嚴重影響人才的工作積極性和人才的穩定性。最后缺乏必要的培訓機制，員工培訓既是提高員工素質的手段,也是激勵和保留員工的一種重要方法。然而國內中小型房地產企業由于其管理模式的特殊性，往往急功近利，忽視人才的個人利益和事業發展，缺乏對人才的培訓與教育的長遠規劃。
3.2.3 缺乏離職管理
調查表明，約有七成人力資源經理認為自己在核心員工企業服務全周期管理上，入職管理出色，但離職辦理草率。尤其是一些中小型房地產企業，基本無離職管理可言。
其實離職者是被企業遺忘的財富，主要表現在（一）經濟價值，離職員工若重新回到企業，可大大縮短對環境的適應期，降低了學習成本，直接提高企業的效益。（二）形象價值。離職員工在新崗位上的出色表現會折射出原公司的企業文化之光。他們將成為公司真實的活廣告，公司品牌形象的宣傳者和維護者。（三）信息價值，離職員工可以為企業傳遞寶貴的市場和技術信息，為原企業提出改進的建議。
4．房地產企業核心員工離職管理探討
中小型房地產企業核心員工離職管理，可以從三個方面展開，首先，注重事前管理，通過各種手段避免核心員工的離職管理是重點所在。事中管理，盡量將不可避免的人員流失帶來的損失降至最低。事后管理，吸引核心員工的回流。
4.1重在事前預防
離職管理重在預防，通過一系列措施留住企業需要的人才，主動控制離職率。企業要從“管理離職員工”轉變到“員工離職管理”上來，體現企業人性化管理。企業要建立合理有效的人才留用機制，把握核心人才，主動控制離職率。即便是企業控制不了的離職現象，也要加強離職制度、流程以及人才儲備的建設，避免出現員工離職影響公司正常經營的情況發生。
4.2.1 建立企業核心員工離職預警機制
核心員工的流失一旦發生，損失也隨之產生，如果處理不好的危機甚至會威脅企業的長遠發展，因此離職管理的重點是防患于未然。離職管理預防機制管理要求企業及時發現內外環境變化給員工穩定所帶來的各種影響，制定并實施消除不良影響的人力資源管理措施，從而保證中小企業人才隊伍的穩定。
4.2.2 建立合理的薪酬激勵制度
根據需要層次理論，企業要了解和掌握市場和本行業的薪酬水平和福利體系，要在可能的情況下，適當提高員工的薪酬水平，使其保持在市場競爭中的相對優勢。房地產行業是一個需要高度創新的綜合性行業，作為其核心員工的工作強度和承受的心理壓力比較大。所以薪酬的設計要使得核心員工得到相應的回報，不僅指收入的高低，還要包括他們個人價值的體現，體現激勵方式應多樣化，即除物質激勵外，還應包括精神激勵、發展激勵等。比如，除了薪酬之外，中小企業還可以進行股權激勵，尤其是讓核心人才持股，從而減少人才的流失。
4.2.3 完善企業文化建設
西方學者認為，一個人工作的績效不僅與他的能力和素質有關.而且與其所處的環境有重要的關系，注重企業文化建設，培養核心員工和企業共同的組織觀、價值觀，全面提升核心員工的集體意識，及對企業的忠誠度，從而降低員工離職可能。以情感為紐帶.構建一個公平、尊重、信任、團結的房地產企業文化氛圍，這對于房地產人才將有極大的感召力。優秀的企業文化、良好的市場份額和業績、卓越管理團隊的管理風格也給員工的安全感加分。良好的工作環境對員工的安全度高，員工更愿意留在安全的環境中工作。
4.2.4 注重人才儲備，加強對核心員工的培訓
一方面，讓核心員工能夠熟練從事企業內部的多項工作，而不是只能專一的從事某項工作，房地產企業需要為員工打造成長的階梯，搞好內部人力資源調配，建立流動機制，實行“輪崗制”。這不僅可以為企業儲備高級人才，而且可以滿足員工對發展的需要。另一方面，建立完善的崗位設計和知識管理平臺。對包括技術、知識、客戶信息、資訊的各種文檔進行有效的分類整理和交流共享，使核心人才的經驗和知識固定化和流程化，可以盡量避免由于人才的流失帶來的知識流失。而且對于核心技術和資料的掌握，建議也不要由一個人負責，要建立一個互相監督和約束的機制。即便是某一個崗位上的人員離職，也不會出現短期內無人可以頂崗的問題。
4.2 完善事中離職管理
4.2.1 需尋找核心員工離職原因
統計表明，通過交流的方式，大多數核心員工能坦誠的說出其離職的真正原因，對企業而言也是一次免費的管理咨詢，通過交流，找出作為房地產企業人力資源管理中存在的問題，為以后的發展積累寶貴的財富。
4.2.2離職程序開明化
“好聚好散”一旦核心員工決定要離職，一般不會輕易改變。因此企業此時不應過分地挽留他們，甚至強行阻攔，這樣導致離職員工和公司的關系勢如水火。而且員工脫離企業后，對企業的影響力依然存在。所以核心員工在辦理離職時，同樣要體現企業的人性化，比如及時結算工資，積極配合辦理相關手續，并且及時給付相應補償，不要與員工太過于計較等等。例如，惠普公司對待跳槽的員工就是不指責，不強留，利索地放人，握手話別。而且通常員工離職還會舉行一個歡送會，這看起來象是松散的串門式管理，實際上留住了人心。
4.2.3控制離職損失
核心員工離職以后，企業應盡快采取相關措施，避免因核心員工離職而產生經濟損失。在巨大的利益目前，單純的道德約束不一定能有效的保護企業的利益，采取具有強制性約束能力的法律手段對企業來可作為一種有效的防范措施。企業應正確而有效運用保密制度、保密協議、競業限制協議等勞動法手段保護商業秘密，防范核心員工攜密跳槽，有效的降低企業因核心員工離職而產生的損失。
4.3事后管理人性化
4.3.1建立長期合作關系
建立一個離職員工關系管理數據庫，存蓄企業所有離職員工的資料，可作為今后招聘及日常管理的參考。麥肯錫咨詢公司有一本著名的《麥肯錫校友錄》即離職員工的花名冊，而且不斷對其離職員工數據庫進行更新。把離職員工的個人基本情況保留，同時將新的聯系方式以及職業變動全部輸入到“前雇員關系數據庫”。員工離職被稱為“畢業”。麥肯錫始終與這些不乏CEO、投資專家、學者、政府官員“畢業生”保持著良好的關系，為公司帶來合作伙伴和商機，企業不要急于銷毀員工檔案，而應建立離職員工檔案管理系統。
4.3.2返聘程序人情化
核心員工愿意重返企業，是他們對企業及企業文化的認同，我們應該歡迎。第一，返聘的核心員工熟悉公司的業務流程與企業文化，可以很快進入工作狀態，同時跳槽后的經歷對他們及企業而言都是一筆寶貴的財富。第二，核心員工的回來，往往經過深思熟慮，他們對企業的忠誠度也更值得信賴。例如，摩托羅拉對離職員工的返聘，規定若公司員工離開公司90天以內重新回到公司，其工齡將跳過這一段離職時間而連續計算。
總之，企業要有開放的胸懷和足夠的氣魄去接納返聘的核心員工。房地產企業只要建立了一套清晰的管理機制、樹立了良好的用人理念，做好離職的管理應對工作，將員工離職管理看作是人力資源管理的重要考核目標，企業就會在核心員工的離職問題上變被動為主動，進一步促進企業的發展。
