1999年原電信總局一分為四，并相繼成立了中國電信集團與中國移動通信集團，集團公司與各省移動通信公司建立了母子公司關系。各移動通信省公司從原來的企業的一個部門而一躍成為企業法人，中國移動集團公司更是成為各省公司的母公司。各子公司自主經營、自負盈虧，母公司僅以出資額為限承擔法律責任。相對于沒有法人地位的分公司而言，子公司擁有更大的經營自主權，但是自主權的擴大并不等于自行其事，母公司還應對子公司實施適當的控制，將母公司的發展戰略貫徹其中，母子公司緊密結合成為一個整體，形成規模經濟效益，實現中國移動創世界一流通信企業的戰略目標。但是如果對子公司管得過寬過嚴，又會使子公司喪失積極性和活力。因此如何合理劃分母子公司的財務權限，既能調動子公司的積極性，又能有效地控制各子公司的經營活動，使其在母公司戰略方針指導下從事經營活動，也就是說母子公司之間建立何種財務管理體制，則成為當前急需解決的問題。首先讓我們來看一下什么是財務管理體制。
一、財務管理體制及其類型。
1．什么是財務管理體制？
財務管理體制是指劃分企業財務管理方面的權責利關系的一種制度，是財務關系的具體表現形式。一般來說包括企業投資者與經營者之間的財務管理體制和企業內部的財務管理體制兩個層次。企業集團財務管理體制是明確集團各財務層級財務權限、責任和利益的制度，其核心問題是如何配置財務管理權限，其中又以分配母公司與子公司之間的財權為主要內容。它屬于企業財務管理工作的上層建筑，對其經濟基礎企業集團的理財活動起著推動、促進和導向作用。
中國移動通信集團作為國家授權經營的大型國有企業集團，其財務管理體制包含著兩個層次。第一層次是國家作為投資人與中國移動通信集團母公司之間的財務管理體制；第二層次是集團母公司與各子公司之間的財務管理體制。為明確起見，本文所說的財務管理體制僅指母公司與子公司之間的財務管理體制。
2．財務管理體制的類型
財務管理體制按其集權化的程度可分為集權制、分權制和混合制。
（1）集權制：
所謂集權制就是指重大財務決策權都集中在母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統一管理方式的財務管理體制。
集權制的優點在于（1）由集團最高管理層統一決策，有利于規范各成員企業的行動，促使集團整體政策目標的貫徹與實現；（2）最大限度地發揮企業集團的各項資源的復合優勢，集中力量，達到企業集團的整體目標；（3）有利于發揮母公司財務專家的作用，降低子公司財務風險和經營風險。（4）有利于統一調度集團資金，保證資金頭寸，降低資金成本。但集權制的缺點也很明顯：（1）集權制首先要求最高決策管理層必須具有極高的素質與能力，同時必須能夠高效率地匯集起各方面詳盡的信息資料，否則可能導致主觀臆斷，以致出現重大的決策錯誤；（2）同時財務管理權限高度集中于母公司容易挫傷子公司的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性。（3）還可能由于信息傳遞時間長，延誤決策時機，缺乏對市場的應變力與靈活性。
（2）分權制：
分權制是指大部分的重大決策權集中在子公司，母公司對子公司以間接管理方式為主的財務管理體制。其優點是：（1）可以調動子公司各層次管理者的積極性。（2）市場信息反應靈敏，決策快捷，易于捕捉商業機會，增加創利機會。（3）使最高層管理人員將有限的時間和精力集中于企業最重要的戰略決策問題上。分權制的缺點主要有：（1）難以統一指揮和協調，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；（2）弱化母公司財務調控功能，不能及時發現子公司面臨的風險和重大問題；（3）難以有效約束經營者，從而造成子公司內部控制人問題。
（3）混合制：
混合制即適度的集權與適度的分權相結合的財務管理體制。恰當的集權與分權相結合既能發揮母公司財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險。所以適度的集權與分權相結合的混合制是很多企業集團財務管理體制所追求的目標。但是如何把握其中的度，則是一大難題。
2001年5月24日，財政部頒布了企業國有資本與財務管理暫行辦法，其中第四條規定：企業擁有子公司的，要建立母子公司資本與財務管理體制；第七條第二款規定母公司的主要職責之一是確立企業內部財務管理體制。這說明國家為了保障國有資本的保值增值，已從制度上規定擁有子公司的企業必須建立財務管理體制。作為國家授權經營的大型企業集團，中國移動通信集團負有國有資產保值增值的責任，建立與完善財務管理體制不僅是提升企業內部管理水平的需要，也是國有資產保值增值的需要。
2001年中國移動（香港）已向外界公布，準備收購內地8省、市（安徽、湖南、湖北、江西、四川、重慶、陜西、山西）的移動通信業務，而且集團公司也準備將18省非上市公司全部上市，那么全國31省（市、區）移動通信公司都上市以后，應選擇何種財務管理體制呢？
二、中國移動通信集團選擇財務管理體制的因素分析
建立何種財務管理體制歸根結底是對集權與分權的選擇。集權與分權歷來是企業管理體制的焦點。如前所述，集權與分權各有利弊。對于中國移動通信集團來說，應如何選擇財務管理體制才能既發揮規模經濟效益，又能調動子公司的積極性呢？作者擬從以下因素進行分析：
（一）產權紐帶
母公司與子公司之間的產權紐帶是采用集權型財務管理體制的前提條件。從我國企業集團的實踐經驗來看，沒有產權紐帶，龍頭企業就無法對集團內其他企業實施有效的控制，不能形成統一的戰略決策，行動不統一，無法形成規模經濟效益。一旦企業集團不能給成員企業帶來好處，則紛紛退出該企業集團。因此早期的企業集團大多是短命的。為克服早期企業集團的先天不足，我國發展了一批國家授權投資的大型企業集團，在母公司與子公司之間建立了產權紐帶關系，中國移動通信集團就是這樣的國家授權投資的企業集團，集團公司與18省非上市公司、中國移動（香港）集團有限公司是母子公司關系。這就為集權化管理奠定了基礎。
另一方面，作為通信行業的企業集團，具有全程全網的特點。母子公司之間既有產權紐帶，又有網絡和業務的鏈條相連。只有全網統一規劃，才能取得規模經濟效益。把任何一個省公司分離出來，對其業務發展都是不利的。
（二）企業集團的發展階段
在不同的發展階段，企業集團的管理體制也存在很大的權變性。在初始階段，企業集團總部不管從自身能力、企業規模還是從市場進入與地位的初步奠立等角度，可能會傾向于集權管理。隨著企業集團的不斷擴大與漸趨成熟，管理的分權制可能會隨之產生。
中國移動通信業務雖然已開展了15年，但中國移動集團成立還不到二年，集團管理的經驗還非常缺乏。目前中國移動各子公司管理水平參差不齊，而且大多數子公司都依賴母公司對其進行指導。2001年9月，集團公司對下屬子公司（包括上市公司）進行了關于對集團公司財務管理意見的調查，很多子公司反映要加強對子公司的指導，比如：如何進行財務分析、如何編制預算等。另外從人員上看，中國移動通信全集團的財務管理人員的學歷結構為（截止到2000年8月）本科以上27%，大專37%，中專22%，高中以下14%，學歷結構偏低；專業職稱的情況不理想，初級職稱（含）以下的人員占總數的82.2%；而集團公司財務管理人員學歷較高，絕大部分在本科以上。從這一點上說，集團公司有能力對子公司進行指導。
與上市公司相比，非上市公司的負債率較高，勞動生產率較低，創利能力低。如2000年18個非上市子公司與13個上市子公司的通信業務收入之比為29:71，通信業務成本之比為36:64，上市公司利潤為3,293,972萬元,非上市公司利潤為-100,738萬元。這些數字反映了非上市子公司管理水平相對落后。
中國移動2000年4月剛剛成立，至今僅有一年多的時間，各子公司還沒有很成熟的管理經驗。在與聯通公司的競爭中，一些省份價格戰打得不可開交，雙方都有不同程度的損失；又如各子公司大多數都有一些非主業的對外投資，這些投資以分流主業收入為主要收入來源，據調查，2000年中國移動集團共有非移動通信公司542家，各省公司亂投資現象非常嚴重。等等，這都是管理不善的表現。而且各子公司都是從原來的省分公司轉變過來的，都已經習慣于聽從集團公司的指揮。隨著各子公司的管理水平的提高，自我約束能力增強，適當的分權也是可以的。但從目前的管理水平來看，還是集權制為宜。
（三）企業集團發展戰略
企業集團發展戰略是企業發展的總設計和總規劃。財務管理體制的選擇應服務和服從于企業發展戰略,充分體現財務管理的戰略思想。按發展戰略的性質可分為穩定型戰略、擴張型戰略、緊縮型戰略和混合型戰略。企業集團在某一階段采取的具體戰略的差異必然要求不同的集權分權管理模式來支撐。比如企業在實施擴張型戰略時過分強調集權是不明智的，應該積極鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團內多個新的經濟和利潤增長點，分權程度應該大一些。在緊縮戰略下必須強調高度集權。在穩定戰略下集團總部必須對投資融資權利從嚴把關，而對有關資金運營效率方面的權利可以適當分離；在混合戰略下，有必要對不同的子公司實行不同的管理模式。
通信行業是發展迅速、回報率較高的行業，而移動通信又是通信行業中回報率較高的部分，這是大家所公認的。這也可以從以下數據中看出：2000年全集團實現稅前利潤3，131，434萬元，總資產利潤率9.5%,凈資產利潤率達16.9%。2001年中國移動通信集團實現的利潤處于全國第二位，僅次于中國石化集團。處于這樣的行業，我們應集中精力在該行業中做得最好，而不是去搞什么多角經營。中國移動通信集團長遠的戰略目標-創世界一流通信企業也反映了這樣的戰略思想。要達到這個目標，必須在服務質量、服務水平、產品種類、市場占有率等方面都居于領先地位。
目前國內電信運營商已改組為5+1的格局，據說其中四家電信運營商都將具有全業務運營執照。這將意味著僅有中國移動和中國聯通兩家電信運營商經營移動通信業務的局面即將結束。自從聯通成立以來，中國移動的市場占有率就在不斷下降，1997年市場占有率為96.9%,1998年下降到94.4%,1999年為88%,2000年又下降到78%；新增用戶的市場占有率1998年為93.8%,1999年急劇下降到77.6%,2000年又下降到67.8%。隨著競爭對手的增多，中國移動的市場占有率還會繼續下降，競爭的激烈程度將進一步加劇，價格將進一步下降，服務水平進一步提高，這也會吸引更多的人使用移動通信業務。根據預測未來5年移動通信還會有大的發展。中國已經加入WTO，根據中國政府的承諾，外資可以采取合資的方式進入基礎電信領域。不管國外投資者選擇誰作為合資對象，對其他運營商都是一種威脅。因為目前四家基礎電信運營商勢均力敵，外資的加入勢必帶來先進的管理經驗，這正是國內電信運營商所欠缺的。根據國外的經驗,第一運營商的市場占有率不應低于30%。在這種形勢下，中國移動要保持第一移動通信運營商的地位，應采取穩定型發展戰略，努力留住老用戶，積極發展新用戶。在財務上就應采用集權型的財務管理體制，嚴格控制子公司的對外投資，將有限的資金用在移動通信的建設上；加強營運資金的管理，提高資金利用效果；從集團的角度進行利潤分配，在保證企業發展后勁的前提下，將企業經營所得資金盡可能地用于企業的發展，各子公司結為一體，形成一股強大的合力，以整個集團的力量來應對競爭對手。
（四）管理文化結構的影響：
管理文化的不同對企業集團的管理模式也有一定的影響。在西方文化看來，無論是子孫公司及其他成員企業，與母公司一樣，在法律上有著平等的法人權利地位以及獨立社會人格特征。因此，采用分權管理體制，既是對子孫公司或其他成員企業經營管理者行為能力的尊重，也是對其積極創造性的保護與人格價值的社會認同。相反，在社會價值而后個人價值的東方文化結構以及集中統一的社會意識背景下，東方企業集團在管理上更易于采用集權制。
中國移動集團脫胎于中國傳統的國有企業，有著濃厚的東方文化。長期以來形成的上級領導下級，下級服從上級的觀念根深蒂固，深刻影響著集團的每一個個體。而且在集團成立以前，各省公司僅僅是省電信管理局下屬的一個分局，還不是一個獨立的法人，在財務上沒有什么重大決策權。因此沿襲這種習慣思維，采用集權制的財務管理體制在思想觀念上能夠得到大家的認同。
（五）企業組織結構：
企業組織結構與管理體制是相輔相成的關系。有什么樣的組織結構就有什么樣的管理體制。組織結構是管理體制的組織保障。如果沒有相應的組織結構則管理體制只是空談。如在直線制組織結構下，要采用分權制幾乎是不可能的。
美國學者威廉姆斯根據前人的實踐，在錢德勒的考證基礎上，把公司內部組織結構分為三類即：U型（單元結構），H型（控股結構）和M型（多元結構）。直線制結構、職能制結構和直線職能制結構都是U型結構，U型結構是一種高度集權的組織結構。一般來說，集權型財務管理體制主要是這種結構。H型（控股結構）是一種典型的分權制的組織結構，母公司常常是一個多元化的控股公司，其下屬子公司彼此業務互不相干，結構屬無關產品型，在經營上有較大的獨立性。這種經營方式類似于投資機構的基金管理。M型是U型和H型發展、演變的產物，是一種分權與集權相結合，更強調整體效益的大型公司結構。M型結構由三個相互關聯的層次組成。第一個層次是由董事會和經理班子組成的總部，它是公司的最高決策層。它的主要職能是戰略規劃和交易協調。第二個層次是職能、支持和服務部門組成的。M型結構的財務是中央控制的，負責全公司的資金籌措、運作和稅務安排，在此結構下子公司的財務只是一個核算單位。第三個層次是圍繞公司的主導或核心業務，互相依存又互相獨立的子公司，每個子公司都是一個U型結構。公司的內部資源配置和交易協調不單純以各個子公司的財務業績出發，更重要的是體現公司的戰略重點和整體優化。M型結構集權程度較高、突出整體優化，具有較強的戰略研究、實施功能和內部交易協調能力。它是目前國際上大公司管理體制的主流形式。M型結構的具體形式有事業部制、矩陣制、多維結構等。
中國移動通信集團的組織結構是一種類似于事業部制的組織結構。各子公司相當于一個事業部，與事業部不同的是各子公司都具有法人資格，在法律上與集團公司是平等的。集團公司下設幾個職能部門，為各子公司服務。其組織結構可描述如下：
（圖略）
這種M型的組織結構為集團公司采取集權型的財務管理體制提供了組織保障。
由以上分析可見，在當前的形式下，在目前的發展階段中國移動通信集團應選擇集權型的財務管理體制。將籌資權、投資權、利潤分配權、營運資金的管理等重大財務決策權利集中在集團公司，而將日常經營決策權，一般人員的任命權、非重要資產的處置權等下放到子公司。這樣可以發揮集團的優勢，集中力量應對競爭對手，可以避免下屬子公司的濫投資，將有限的資金用到移動通信的發展中去，可以提高資金的使用效果。當然集權并不意味著所有的財務管理權限都在集團公司，如何適當放權，調動子公司的積極性是集團公司面臨的另一個問題。
企業集團財務管理體制并不是固定不變，一勞永逸的，它應隨著集團母公司的管理水平、外部環境、組織結構等因素的變化而變化。企業集團的財務管理體制不僅要考慮母公司的控制素質，更要考慮子公司的管理水平與領導人的能力素質。隨著集團的發展日趨成熟，母子公司管理水平的提高，集團將逐漸從集權型向分權型過度，子公司將獲得越來越多的財務決策權如投資權、籌資權等等。
