一、企業海外并購的動因分析
（一）并購是企業進入新行業、新市場的首選方式Brouthers、van Hastenburg & van den Ven（1998）的研究表明已經被廣泛接受的企業并購動機共有三類：經濟的動機、私人的動機以及戰略的動機。不過Buckley & Gjairi（2002）指出，最常見的并購動機，即經濟動機、私人動機與戰略動機，并不能為跨國兼并作出解釋。他們進一步提出了一般框架（如表1）。Buckley & Ghauri的框架表明，跨國并購中公司間的國家差異使得公司有能力把經營轉移到最低成本的國家，并增強了公司處理市場變革或者政府方針變革的能力，也提高了公司對其他國家文化相關的優勢進行學習與適應的能力。該框架進一步指出，跨國并購帶來的規模經濟能夠使價值鏈中的活動更有效率，同時也帶來了將規模與靈活性相平衡的需要，并且從經驗曲線中可以獲取利益。Buckley & Ghauri還指出，有新的產品、業務與市場帶來的規模經濟會導致投資和成本的共享，通過地域、產品、市場以及業務的多樣化降低風險，并且增強在不同部門之間共同學習的能力。如果兩個國家之間的文化差異比較大，那么國家差異的優勢也可以得到增強。因此，我國企業應積極嘗試利用并購拓展海外市場，提升競爭力。企業通過并購不僅能增加產品或增大市場、最快捷和有效的強化研發力量、消化過剩的生產能力、進行行業整合、建立起新的組織、收購瓶頸資源、占有核心技術、增加持股價值、提高規模經濟和協同效應、獲得避稅優惠等，還將為企業深入拓展全球市場創造大好商機。
（二）從微觀角度看企業海外并購 我國的企業經過幾十年的改革和發展，公司治理結構取得了顯著的改進，在制造能力、成本控制、質量管理、運營管理等方面積累了一定的優勢，以及由于勞動力低成本而具有的價格優勢和國內市場優勢等，使我國企業已具備了一定的國際競爭力。此外，隨著國企改革不斷深化，企業并購在許多時候成為產業結構深入調整的一種選擇。同時，我國產業整合，越來越多的企業通過資本運作手段，有效整合市場資源，增強核心競爭力，獲得了規模發展，這些都為我國企業海外并購打下了堅實的基礎。國外龐大的資本、先進的技術、強大的并購能力沖入我國，我國企業廉價勞動成本優勢逐漸喪失，缺乏核心技術和國際化品牌的弱點逐步顯露出來。面對全球化時代的競爭，國際市場對于我國企業具有越來越重要的意義。我國企業必須尋找自己的合作者，要主動尋找全球合作的機會，要將自己的價值鏈放到全球價值鏈中，同全球資源進行整合。任何一個產品不是由一個國家，而是要幾十個國家來完成，每個國家都有機會在這個生產價值鏈上發揮作用，取得一定的份額。我國企業正在主動或被動地尋找自己的份額，讓自己融入全球化，提升企業國際競爭力，謀求更大的發展空間。
（三）宏觀角度看企業海外并購 我國企業2004年以來海外并購的規模越來越大的主要原因在于我國資源秉賦條件的逆轉。一方面，改革開放以來，我國財富增長速度很快，儲蓄存款、企業積累的資金、外匯儲備都在高速增長，外匯儲備已達1.6萬億美元之多，位居世界第一，可以說我國已具備在國內外大量投資的資源條件。另一方面，我國始終是一個資本凈輸入的國家。由于貿易和資本的“雙順差”，我國的外匯儲備越來越多。統計數據顯示，2005年6月末，國家外匯儲備余額為7110億美元。這樣的狀態必然造成外匯供需不平衡，人民幣升值的壓力凸顯。面對人民幣升值壓力，通過購買國外原材料、對外投資、跨國并購等方式將美元花出去是合理選擇。沒有一個國家可以長期保持“雙順差”，也沒有一個國家可以長期保持資本凈流入。隨著我國企業的資本越來越多，資本、存款、外匯比較富裕，由資本凈流入向資本凈輸出轉化成為一種必然的趨勢。資本凈輸出的方式，可以是直接到國外投資，也可以是通過并購達到企業發展的目的。因此，我國企業的跨國并購將是一個戰略階段的行為，而不是一個短期的偶然行為。
二、企業海外并購風險成因
（一）外因分析我國企業的海外并購面臨不同的政策風險。進行海外并購的公司大多是國有企業，即使有些不是國有企業，也與政府有著千絲萬縷的聯系。這種政府背景對企業在海外并購時會帶來一些意想不到的麻煩。海外一些別有用心者往往會利用這一點來攻擊企業，有的甚至設置障礙阻止我國企業在海外并購。即使并購成功，我國政府的政策和并購對象所在國家的政策，都將對并購公司的發展產生不可預測的影響。
（二）內因分析我國企業的國際化正處于初級階段，對當地的商業操作、政策法規以及社會制度和文化背景不熟悉，不能本土化。而海外并購又是風險很大的企業行為，即便是國外的頂級企業也不可能將每一筆并購都“消化”得十分理想，海外并購案例的成功率很低。我國企業海外并購的目標，大多是歐美成熟企業，這些企業對自身的文化有著很高的認同度并希望保持自身的文化。作為并購后整合戰略的一部分，我國企業不僅需要吸收被并購企業文化的先進成分，還必須放棄原有企業文化中無法被并購企業所認同的部分。企業文化的整合已成為我國企業實施海外并購的必修課，如果不能掌握跨國企業文化整合的方法和技巧并靈活運用，企業的海外并購就往往達不到預期的效果。
三、企業海外并購風險控制策略
（一）制定明確的收購計劃一個明確的海外收購計劃，包括戰略上的評估和業務上的整合，交易結構、支付方式、支付節奏和風險防范的設計，以及并購后的經營方針、整合策略等。盡管海外并購往往是計劃趕不上變化，但明確的收購計劃會降低失敗的可能性。許多失敗的企業海外并購案例表明，我國企業在走出去之前都缺乏明確的收購計劃，企業囿于本身的經驗和能力，很多時候從一開始便被動地參與談判，未能對所有可能的備選方案作全面分析，匆匆投標，結果對收購目標還是范圍的確定都帶有很大的隨意性，同時許多企業不重視并購后的整合工作，殊不知整合才是并購中最艱難的環節。
（二）熟悉法律環境當前，我國企業的低成本優勢明顯，有的企業初步具備了海外并購的資金實力，但對于一起成功的并購而言，僅有資金和低成本是遠遠不夠的。被并購企業國家的反壟斷法和政府對資本市場的管制，均可能制約并購行為，尤其是當地勞工法的限制。因此，熟悉國際規則，懂得國際慣例，了解和研究投資經營所在國的法律制度和文化，是我國企業進行海外并購活動的必修課。
（三）組建高效的收購團隊有些企業缺乏海外并購經驗，通常會將交易的前期溝通交由中介機構全權辦理，從達成并購交易來看，這是一條捷徑，但其中蘊含了巨大的風險。海外并購風險是復雜性和不確定性的結果，通常源于并購交易前的階段，參與交易的雙方為了使交易能順利進行，有時會把復雜性和不確定的問題擱置一邊，結果解決這些復雜問題便成了整合實施隊伍的任務，而其又因為未參與初期的談判而不愿意承擔或面對這些風險。如果不能盡快成立自己的管理團隊，無疑將導致混亂。
（四）注重管理整合如果目標企業的經營情況良好，管理方法基本得當，則應暫時保持其管理制度與方法的穩定性和連續性，以避免損傷目標企業員工的感情與工作積極性。但從長期發展看，在同一企業內部存在不同的管理制度和方法必然不合理，因此充分吸取優秀的管理經驗，制定新的管理制度，形成新的管理方法是必要的。但管理的整合并不是對兩個企業的優秀管理經驗簡單地加總，因此根據變化了的內外環境對原有管理模式進行調整和創新，是海外并購后面臨的一項長期任務。
（五）注重管理人才的培養與運用對于我國企業而言，并購之后，被并購企業核心管理層大面積流失的失敗案例很多，然而，大多數企業都缺乏海外市場的運作經驗，想要成功完成海外整合與轉型，國際化的人才不可或缺。而培養一個全球化的經營人才，至少需要十年的時間。我國企業目前十分缺乏高素質具有國際化視野的人才，而只有通過海外擴張過程逐步培養和積累人才或者借助于被并購企業原有的核心人才才是完成并購整合的捷徑。
