虛擬企業；企業文化建設；創新
20世紀80年代初，美國意識到自己在制造業上與日本的差距，便開始對造成這種差距的原因進行反思，并注意借鑒和學習日本企業的一些先進的管理思想。但是進入80年代后期，美國工業界發現由于文化背景與社會條件的差異，向日本企業學習的總體效果并不盡人意，出現了所謂工業競爭能力危機。為此，1991年美國國防部，根據美國國會要擬定一個長期制造技術規劃的指令，委托里海（Lelligh）大學的艾柯卡研究所，組成了以13家大公司為核心、100多家公司參加的聯合研究團隊，對美國在改變世界工業格局中的作用和角色進行了研究。其目的在于喚起人們立即行動，奪回美國在制造業的世界領導地位。在對美國工業界的現狀以及當時比較優秀的400多篇理論成果進行認真研究和分析的基礎上，由美國機械工程學會名譽理事、《靈捷企業學報》（Agile Enterprise Joumal）主編肯尼斯?普瑞斯(Kenneth Preiss)與史蒂文.L.戈德曼（Steven L. Goldman）、羅杰.N.內格爾（Roger N. Nagd）合作完成了一份《21世紀制造企業研究：一個工業主導的觀點》的研究報告。該報告指出：在市場變化加快、全球性競爭日益激烈的情況下，單個企業僅僅依靠自己內部資源的整合已難以滿足快速變化的市場需求。為解決這一問題，該報告首次提出了虛擬企業（virtual enterprises，VE）的概念，并指出了以虛擬企業為基礎的敏捷制造模式，即以競爭能力和信譽度為依據，選擇合作伙伴，組成虛擬（動態）企業，以增強企業整體的競爭能力，在最大程度上滿足客戶需求。在此，虛擬企業是由兩個或兩個以上的成員公司組成的一種有時限、短暫的、非固定化的相互依賴、信任、合作的組織，以便以最少的投資、最快的反應（或最短的反應時間）對市場機遇做出快速反應。為了共同的利益，每個成員只做自己擅長的工作，成員之間是平等合作關系，實行知識產權、技能和信息投入共享及資源有償共享，一旦產品或項目壽命期結束，則成員自動解散或開始新一輪的動態組合。
鑒于虛擬企業的非傳統性及文化建設對于企業發展的重要性，新興的虛擬企業應在企業文化建設的內容、策略和評價體系層面上加以創新，建立一種適合自己發展的、有別于傳統的企業文化體系。
首先，內容創新：信任、團隊、任務和自律
傳統企業文化通常包括四個層次:①物質文化，是由企業職工創造的產品和各種物質設施等構成的器物文化，包括企業生產經營的成果、生產環境、企業建筑、產品包裝、設計等。②行為文化，是指企業經營、教育宣傳、人際活動、文娛體育活動中產生的文化現象，它是企業經營作風、精神面貌、人際關系的動態體現，是企業精神文化、企業價值觀的折射。③制度文化，是人的意識與觀念形態的反映，它又是由一定物的形式所構成，是塑造精神文化的主要機制和載體。企業的制度文化也是企業行為文化得以貫徹的保證。④精神文化，在整個企業文化系統中處于核心地位，它是在企業生產經營過程中，受一定的社會文化背景、意識形態影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念，包括企業精神、企業經營哲學、企業道德、企業價值觀念、企業風貌等內容，是企業意識形態的總和。這四個層次的建設是建立在全體員工積極參加企業管理與決策、上下級通過長期互動建立信任、友誼關系基礎之上的，可以說傳統企業文化是全體成員長期“磨合”的結果。
然而，虛擬企業由于存續時間的短暫性、人員地理上的分散性、人員工作方式的相互獨立性等特點，顯然，建設傳統意義上的企業文化體系顯然不現實。在這種情況下，更適合的虛擬企業文化應該是將傳統企業文化中的物質、行為層和一部分不適合虛擬企業運作特征的制度、精神文化層弱化，而將適合虛擬企業運作的核心價值觀、核心精神層面的東西突顯出來，并增加符合虛擬企業網絡生存特點的新價值觀、新精神，并輔之以修正并改進過的適合虛擬企業運作的制度體系，創造出一種具有廣泛適應性的新型的網絡企業文化。這種企業文化的核心就是網絡合作精神。
在虛擬企業結構中，一個企業與其他市場主體之間的合作在對象、范圍、形式、動機和時間跨度上是多種多樣的，既有同上下游企業的合作，也有同競爭對手、顧客的合作；既有在研究開發領域的合作，也有在生產和銷售領域的合作；既有戰略聯盟、合資企業等形式，也有特許經營、交叉銷售等普通形式；既有出于彌補自身資源和能力不足的動機，也有出于市場開拓、進入新的行業領域的動機；既有長期合作，也有短期合作。因而，我們說，虛擬企業的本質是合作，而合作是與信任緊密相聯的，信任是合作的基礎。只有在人與人之間具有廣泛信任的基礎下，財物交易方成為可能。信任可以說是虛擬企業運作的重要支撐，是虛擬企業協同合作的基礎和成功的關鍵因素。
在信任的基礎上建立企業文化必須通過培育一種真正的團隊精神。團隊精神是企業文化的內容之一，強調的是組織內部的合作態度，它需要的是營造能夠促進人際交往和團結的環境。傳統企業員工可以通過面對面的交流來增進友誼、增進相互的了解。這正是虛擬企業文化建設所面臨的挑戰之一。虛擬企業不能強迫來自不同文化背景的合作伙伴去適應某種單一文化模式。然而，任何文化和民族背景下的企業文化總是會按照當前任務的需要去選擇適當的管理模式。正因為虛擬企業的目標是實現合作伙伴共贏、企業業績最大化，所以它要求合作各方為了一個共同的目標而統一行動，要求在虛擬企業內部強調團結并實施團隊文化。
團隊文化不是以犧牲合作伙伴的利益來服從整體目標，而是應用并行工程技術系統地考慮局部目標與整體目標的關系，并在項目實施中通過隨時協調、溝通達到局部目標與整體目標的一致。由于虛擬企業的成功必須依賴各成員企業的業績。如果合作伙伴不能按時完成任務，就會影響虛擬企業目標的實現。當虛擬企業所有成員都全心全意地完成一項共同的任務時，他們會忘記他們的分歧。如果這個任務僅僅是企業的成功是不夠的，只有當共同的任務產生的效益對虛擬企業內部所有成員企業都有利時，才能產生團結協作，因此，虛擬企業文化必須包含任務文化。
