激勵；差別化；公平競爭
管理隨著社會大生產的出現而產生、發展，其目的在于通過對生產要素的調節控制從而達到提高效益的目的。人是生產力諸要素中最為活躍和最富創造力的部分，規律要人去發現，理論要人去建立，技術要人去開發，管理也要人去操作，一切都離不開人，所以對企業的管理歸根結底是對人的管理。而對人最有效的管理方法就是激勵，通過激勵來最大限度調動人的積極性，發揮人的潛能。盡管越來越多的企業意識到激勵的重要性，但在進行人才激勵時并沒有分析不同群體的差異化需求，而是對所有人采用“一刀切”的激勵手段，“眉毛胡子一把抓”。這種忽略不同層次員工的特點及需求的無差別化激勵，往往造成企業從上至下各層工作者積極性不高，最終企業績效上不去。因此，進行差別化的人才激勵尤為關鍵。
一、對領導者的激勵
美國經濟學家薩繆爾遜曾做過這樣一個比喻，他說單細胞低等動物阿爾巴原蟲，雖一無所長，卻也能獨自生存。但在高等動物如人類身上，一旦心臟細胞停止了活動，那么全身每個細胞都得死去，這個人的生命也結束了。而企業的領導者正是推動企業這部大機器順利運轉的心臟。因此，做好對領導者的激勵工作不容忽視。
領導者雖有與一般人類似的物質需求欲望，但其特殊的地位、權力、資歷，使得他們更有作為領導者所特有的需求欲望，企業里的領導者往往更注重精神需求。因為領導者的工資收入通常比一般人要高，他們在這方面的需求就不像一般人那樣強烈。比如對于一個月工資10萬的高管來說，若是公司對他做出承諾說，要是今年業績達到6000萬，就把你的月薪調到11萬，我想這種純金錢的激勵方式對他并不能起到很好的激勵作用。
總的來說，領導者更關心的是個人的工作成就、在員工中的威信、在上級領導中的印象，以及自己職務、權利、地位、聲望的提升，而且前幾種需求也都是為后幾種需求服務的。因此，工作業務能力的提高、工作成就的取得、贏得群眾擁護及上級領導的贊賞、職務提升及權利責任的擴大等對各級領導者來說都是極大的激勵。因此，如果在領導者中引入競爭機制、建立資格評測制度、業績考評制度等激勵機制，領導者則能以更大的熱情投入工作。這樣，對他們的屬下也能起到相應的激勵作用。
二、對先進骨干的激勵
世界上有一個經大量事實證明了的二八定律（80/20法則），即在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數（20%），而不重要的因子則占多數（80%），因此要是能控制重要的少數因子便能控制全局。如果把二八定律運用到企業管理中，那就意味著大約20%的人承擔了80%的工作，而另外約80%的人則承擔了剩下的20%的工作。而承擔公司80%工作的這20%的員工就是公司的骨干分子。如果把這些先進骨干的積極性調動上去了，那么公司整體的績效自然也上去了。
（一）“評”，“考”先進，倡導公開競爭
獎勵先進骨干的一個很重要的目的是通過宣傳這些先進者的作風來鼓勵和調動其他員工的積極性。企業在激勵公司骨干時，首先要認真地“評”，只有通過公開的比較、評議所產生出來的先進者才具有代表性和權威性，才能起到帶頭作用。其次，還要“考”，只有通過考試這一公正的形式才能很大程度上杜絕走后門，塞紅包等現象。因此，“評”加上“考”的方式能使得對先進骨干的激勵更加公正、透明。
（二）把握骨干生命周期進行再激勵
在骨干生命周期中，在培育期企業要對骨干分子投入培訓，發展期要壓擔子，成熟期要充分發揮其作用，到衰退期就只能發揮余熱了。但如果在進入成熟期時，企業不是僅僅考慮對骨干的使用，而是通過改善他們的待遇、提升職位、對他們提出更高的期望來進行再激勵，骨干的能量便能得到再一次激發，實現衰退期的騰飛。
三、對廣大基層員工的激勵
基層員工是企業的主要構成部分，是完成企業剩余20%工作的80%群體，是先進骨干工作得以順利展開的配合者。因此，企業在抓好對領導者和先進骨干有效激勵的同時，不可忽視對基層員工的激勵。
由于這部分人的物質需求比較大，因此物質激勵是對他們的主要激勵方式，包括給員工發放工資、獎金、津貼、福利等。當然，在物質激勵得以正確實施的同時也不能忽視員工的精神需求。而在精神激勵的層面上應該將目標激勵、競爭激勵、參與激勵等相結合，從多方面調動員工積極性。此外，通過在領導者與基層員工之間搭建一個無縫溝通平臺一方面可以打破企業層級，能夠讓領導者及時了解基層員工的生活、工作狀態和需求從而得以制定合適的激勵策略，另一方面也可以讓員工覺得自己受到了領導的關注和重視，工作起來更有干勁，企業也發展得更快、更有保障。
四、結論
美國成功學大師拿破侖?希爾博士指出：“沒有任何人是不受激勵而做任何事的。”因此，企業要想調動員工工作積極性，提高績效，就需要對他們進行有效激勵。而走出“一刀切”的激勵誤區，根據企業領導者、骨干分子、基層員工的不同特點及需求進行差別化激勵則是提高管理效益和企業績效的重要環節。
