公司 國有企業 績效管理 主要問題 解決方案
前言
績效管理是企業管理者通過一定的方法和制度，以確保企業的績效成果能夠與企業的戰略目標保持一致，并促進企業戰略目標實現的過程。績效管理是員工和管理者就績效問題所進行的雙向溝通的過程，在這個過程中，管理者幫助員工制定績效發展目標，通過持續溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷地實現績效目標。因此，績效管理涉及到企業管理的各個方面，包括文化、戰略、組織、人力資源、領導、激勵、決策支持、控制等，而且每個方面都會在很大程度上影響企業的績效。
一、企業背景
Z公司是一家有著50多年歷史的國有大型企業，屬行業龍頭企業，其產品廣泛應用于冶金、機械、地質、煤炭、石油、化工、電子、輕紡及國防軍工等領域，是一個基礎性產業，關系到國民經濟發展的質量和水平。
公司集生產、科研、經營和出口于一體，建有國家級技術中心、分析測試中心和具有國際先進水平的研發中心，擁有較強的技術創新和市場開拓能力，產品國內市場占有率30%左右，并銷往世界70多個國家和地區。
近年來，公司經營管理與市場接軌，強力推進三項制度改革，完成了主輔分離、組織結構調整、員工競爭上崗等多項現代企業制度改革，建立了員工能進能出的用工機制、干部能上能下的用人機制、收入能升能降的分配機制。
二、企業績效管理現狀
Z公司的基本管理模式是集權式管理，公司組織結構分為高管層、職能層和生產層，對獨立法人資格的子公司實行宏觀管理。在市場競爭的環境中，為了適應企業的發展要求，公司的績效管理體系也在不斷改進與完善，以便能更加充分地調動員工積極性，提升業績水平，增加公司的競爭能力。應該說，z公司在近幾年的發展呈上升趨勢，各項管理工作也在不斷的完善和提升，建立了相對完備的管理體系，績效管理作為人力資源管理最重要的內容，自然也在其中。
Z公司人力資源部根據公司中長期發展規劃，將工作目標逐年分解到部門和員工，績效管理以評價當前工作業績為重點，兼顧未來績效改進與企業戰略目標的實現。
績效考核分為對二級單位的工效掛鉤考核和對員工的業績考核。對生產單位的考核以工效掛鉤的模式為主，以關鍵經濟指標作為掛鉤指標，以對完成掛鉤指標起主要作用的管理指標作為績效指標；對職能部門的考核以重點工作和部門管理職責作為績效指標。在對員工的考核上，對技術人員按職責進行年度考核，研發人員實行項目考核獎勵；對管理人員進行月度績效考核，實行崗位工資獎勵；對工人按產量和工時考核，按月兌現工資；對營銷人員實行目標考核和價格貢獻獎勵。
三、存在的主要問題
Z公司在現代企業改制以來，不斷深化三項制度改革，取得了矚目的成就，但作為一家國有企業，機制體制問題始終是困擾發展的阻力，特別是關系到員工利益方面的問題如考核、分配、獎懲、勞動用工等等，對管理者提出了更高的要求。
1、考核模式存在缺陷
生產單位的考核模式為按員工人數核算工資總額，在此基礎上對產量、利潤進行掛鉤考核。這一考核模式的缺點在于單位只注重產量和利潤的完成，不考慮人工成本和勞動生產率，又因為國企復雜的人際關系，造成員工人數居高不下，人浮于事的現象普遍存在。
2、績效指標體系不夠健全
現行的考核周期單一，成長性指標不足。考核周期一般為一年，沒有中、長期業績的考核。然而公司屬于制造型企業，各單位工作業績的好壞不能完全在短時期內顯現。
3、員工認識比較模糊
基層管理人員甚至部分中層管理人員對于績效管理的目的和意義認識不夠清晰，認為績效管理就是績效考核，考核結果主要是用于浮動工資獎金，沒有關注員工和企業的持續發展；對績效反饋環節也沒有引起足夠的重視，沒有及時與員工進行充分的有效的績效溝通，以幫助其績效的提升；普通員工也只知道績效考核的結果和能否兌現多少工資獎金，因此，在績效管理的過程中，大部分員工處于一種被動接受的心理，對績效管理的目標及意義不理解，沒有形成員工認同的績效文化。
4、激勵機制存在問題
生產廠擁有內部考核與分配權，由于各單位的內部考核辦法有差異，對員工的激勵手段也出現一些差異，出現考核分配的不平衡；還有一些激勵手段無法調動員工工作積極性，從而使考核流于形式。
四、完善企業績效管理體系建設的解決方案
1、創新績效考核模式，建立以“標準產量工資含量”為基礎的考核模式
推出“標準產量工資”的概念，就是將員工收入直接與標準產量、效益及勞動生產率掛鉤。通過對過去若干年標準產量工資含量的測算，確定單位的噸位工資含量（即完成一噸產品需支付的人工工資水平），這樣標準產量越高，勞動生產率越高，員工工資水平就越高，從而更進一步強化了按勞分配、多勞多得的分配原則。實踐表明，以該種方式為導向的考核模式，月度考核中，產量等各項指標完成好的單位，員工工資額度就高，反之，工資額度就低，月度考核中差距拉大了，并能及時兌現，提高了員工工作的積極性，同時達到的人員精簡的效果。
2、以企業戰略為導向，建立短期績效考核與長期激勵相結合的績效考核管理體系
在績效指標設計中，只有做到短期績效指標和長期績效指標的充分結合，才能最大化地發揮績效管理的杠桿作用，保證企業和員工雙方實現共贏。
對高管實行股權激勵。公司設計了主要針對高管的股權激勵政策。即在年初確定一個較為合理的業績目標，當高管在年末時達到預定的目標時，則公司授予其一定數量的業績獎勵，在高管服務到一定年限時業績獎勵兌現。
建立企業年金制度，將員工個人績效與企業和長期成長掛鉤。公司為每個員工設立企業年金，到員工退休時一次性支付。年金標準與員工的工齡、崗位工資等級和企業績效掛鉤浮動。對于突出貢獻的專家、科研成果、先進工作者標兵等有另外的一次性年金獎勵。
建立管理、技術、操作等各類人員的晉升通道。設置不同的晉升等級和對應的崗位薪酬，將員工的績效與崗位工資掛鉤，最高可達公司高層待遇。通過樹立“人人是人才”的大“人才”觀念，實施不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份的“四不唯”評價體系，突出各類員工特點，建立并完善各類人員的績效考核辦法，突出貢獻和能力指標，以考核結果作為晉升的依據，引導員工立足本職崗位，在自己最擅長的專業領域不斷創造新佳績，從而真正實現自身價值。
3、建立雙向溝通機制，確保績效反饋與績效改進落到實處，幫助個人成長
績效管理的核心行為在于管理溝通、指導部屬與監督執行。在績效管理過程中，一定要注意與員工的溝通，營造平等和諧的溝通氛圍對于做好績效管理工作起著非常重要的作用。溝通應該貫穿于整個績效管理過程當中。主管在與員工溝通之前要先做好績效診斷工作，分析存在問題的原因和改進低績效的辦法。在進行溝通時，主管不僅要告訴員工考評的結果，更重要的是要指出存在的問題和改進方向，并與員工共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點，達到持續改進提升績效的目的。
4、建立以人為本的企業績效文化，激發員工內在動力，積極主動地為企業創造優秀業績
績效文化是指企業基于長遠發展方向和愿景，通過對公司戰略、人力資源、財務、團隊建設等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業所倡導的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優秀企業文化。以人為本的績效文化強調的是人性化的管理，要從正面引導、激勵來挖掘員工自身的潛力，使員工始終對自己充滿信心，熱誠地投入工作，培養企業良好的工作氛圍，取得企業績效管理的最大效益。
首先要廣泛宣傳績效管理的意義、作用和方法。要把整個公司的愿景、戰略、目標、方針策略用績效指標的形式表達出來，并使之真正傳達給每一位員工，讓全體員工都能夠理解公司的目標是什么，使員工在制定各自的目標時，能夠與公司的目標相適應。對企業和每個員工來說，追求優良的績效是企業與員工的共同目標。那么首先在觀念上要追求績效的高標準，目標設定要具有挑戰性，通過合理的資源配置和有效的激勵手段，調動員工積極性，激發員工內在的動力。
五、績效管理中應注意的問題
1、緊密貼合企業戰略
企業管理者萬不可脫離企業的戰略而空談績效。無論你的績效方法有多么科學，無論你的績效理念有多么先進，一旦脫離的企業戰略，那么對于企業來講，你的東西就一錢不值，甚至會產生負價值而破壞企業的運營。
2、全面分析企業現狀
績效管理有很多通用的方法和指標，有專家甚至做出了幾千個指標的KPI數據庫。這些是很好的參考資料。但是每個企業的實際運作和具體特點都是不同的，需要績效管理者具體問題具體分析，萬不可照搬照抄。合適的才是可取的。所以，需要全面的對企業進行調研。只有通透的了解到企業的方方面面，熟悉了企業的流程運轉，才可能找到適用的績效方法，提取出合適的考評指標。
3、多方了解員工意愿
員工是企業的寶貴財富，而員工的訴求往往不盡相同。出于種種原因，員工往往缺乏通暢的溝通和表達途徑，所以很多時候員工不得不壓制自我，委曲求全。這不是一種良好的企業狀態。績效管理工作者，就應該開辟出能夠讓員工相對順暢表達自我的通路，最好能形成一種機制。
4、選擇合適的績效考核方法
績效考核方法多種多樣，有人會推崇360度，有人會喜歡KPI，有人會采取BSC……，都是很好的方法。問題是如何使績效考核科學有效。在選用和設計績效考核方案時，要有針對性和適用性，績效考核是一把“雙刃劍”，好的績效考核方案可以激活整個組織，但如果做法不當，可能會產生許多意想不到的阻力和負面影響，甚至會挫傷員工的積極性。
六、結語
績效管理作為國有企業管理的重要組成部分，它是提高國有企業績效，實現國有企業戰略目標的有效途徑。國有企業要想完善績效管理體系，發揮績效管理的效用，這就需要明確企業的發展戰略，使績效管理與企業戰略相結合；以企業戰略為導向，建立科學合理的績效考核指標體系；建立雙向溝通機制，確保績效反饋與績效改進落到實處；建立以人為本的企業績效文化，調動員工自我提高、服務企業的積極性。
