一、家族企業代際傳承
（一）家族企業的概念
一般認為，企業是否稱“家族企業”，是看其家族對企業的影響力。那種以一個或者幾個血緣關系的家族成員作為企業的核心，直接控制其所有權或經營權的企業組織，就可以稱為“家族企業”。一項對全國21個省、市、自治區的250個市、縣、區的1947家私營企業進行的抽樣調查顯示，中國私營企業目前普遍采用家族擁有的形式。而南通作為紡織企業集群地，據統計數據顯示，2/3的企業為家族企業，而這些企業即將面臨著傳承的問題。
（二）家族企業代際傳承的內容
1、表層傳承：職位傳遞。企業中的領導職位，是和一定的權利、責任、義務緊密聯系一起的。越是高層職位、關鍵職位，對應的責任權利越大，對企業運作的影響力也越強。有誰擔任領導人，直接決定企業的決策。因此，家族企業的代價傳承首先表現為職位的傳遞，即企業更換重要經營管理職位的負責人。
2、深層傳承：所有權、控制權、經營權傳遞。僅僅是企業關鍵領導人職位發生變更，并不能完成家族企業的傳承。家族企業創始人在淡出領導崗位后，仍然可能對企業發號施令，甚至再度出任領導人，或者更換后繼者。在企業初創時期，創始者集所有權、控制權、經營權于一體。隨著企業壯大，家族企業會吸收更多的家庭成員加盟其中，領導人也會講部分經營權、甚至部分資產讓渡給子女或者朋友、親戚等。這種情況在企業創始初期就會出現，由于紡織行業屬于勞動密集型行業，很多企業采用的是家庭作坊生產，其中4/5的創始人表示在創始初期會遇到許多困難，其中最難的就是資金問題，往往這些創始人會采用合伙的方式解決困難。于是就會發生經營權、所有權、控制權的轉移，而將這些權利轉移給后繼者才算是真正的完成轉移。
3、核心傳承：事業傳遞。家族企業領導人從來都不會僅僅將企業看做是自身擁有的存量資產或在未來可以帶來增量資產的機構，而是發自內心地將企業視為在有生之年積聚全部心血構建的事業。盡管80%的創業者希望自己的子女接管企業，但是，企業領導人認為傳遞給后繼者不只是數字形式的貨幣資產和以機器、設備、廠房等形態存在的物質財富，而是將未盡事業向新生代傳遞。所以在企業是否由職業經理人接管企業時，60%的創業者表示只要有利于企業，將會同意這樣的做法，他們不希望企業走向衰落，尤其不希望企業毀在子女手中。
二、家族企業傳承中的企二代
（一）企二代的概念
子承父業 既是兩代人之間進行的財富轉移,更是企業控制權的交接 。嚴格地說 , “子承父業 ”并不是典型意義上的企業控制權移交 ,因為其企業控制權仍然控制在家族手中 ,發生的僅僅是企業的經營權在代際之間的轉移 ,但這種轉移 ,一方面可能由于新一代具有較高的文化教育 、更開闊的經營思路 ,能加快企業改革的力度。另一方面 ,也有可能是仍然完全繼承上輩的衣缽,使企業的控制權更集中于家族成員手中。這正是我們說這種企業控制權轉移具有非典型意義的原因所在 ,這也決定了“子承父業 ”的轉移方式的局限性 。然而 ,不管是家族企業的所有者還是經營者都會因為其強大的心理暗示作用而時常避免強調這一問題的關鍵性 。
（二）企二代的優勢與弱勢的分析
據調查80年代企業家中，碩士以上學歷的占26%，大專與大學占46%，沒有受過高等教育的占28%，而90年代企業家相應的數字分別是54%、42%和4%。而這批企業家中就有著大量的“企二代”的身影。
作為高學歷、高出身的企業的第二代領導者，渴望被社會認可、渴望用業績證明自己的因子。他們在公司的發展上多采取并購、多元化等可使企業成長速度呈幾何狀發展壯大的戰略，“品牌與資本運營”、“打入國際市場”，對他們來說了如指掌。相比之下，他們比第一代創業者身上更多了幾份大氣和高度。但是盲目的超越企業承受極限的大肆擴張和不重視穩固扎實的根基以及媒體和公眾的禮贊，使得他們只能在風暴來臨時才恢復清醒。
作為企業的第二代掌門人，他們繼承了創業者們許多特點，并且在觀念上比之更加大膽、創新，但是對待困企業遇到的困難，他們那種犀利敏銳的眼光，沒有獨撐危局的魄力霸氣，看不清矛盾本質的能力。而凝聚力、號召力、感染力這些可以使員工全體一心克服難關的能力，他們同樣也比較欠缺。
平心而論，企二代們目前的尷尬境地，只是創業者希望他們做的更好的恨鐵不成鋼，為了企業的生死存亡，老帥們只得復出、指點，但是相信這些創業者也明白，許多更大的風雨雷電還在后面，如果不給企二代更殘酷的磨練、更狂暴的考驗，那么每逢遇到為難，他們就必須一次次的出山，而企二代會逐漸褪去上進、張狂的個性，蛻變成為阿斗劉禪。而這結局，絕非是創業者和第二代領導人所希望看到的。
“企二代”與他們的父輩相比，頭腦更靈活，知識面更寬，很多人將繼承父輩產業，他們大都接受過良好的教育，在接人待物、言談舉止方面都顯得有一定教養，比較豁達，同時視野也更為寬闊，接受新事物能力更強，敢想敢做，敢闖敢拼。 但同時“企二代”對個人生活品質考慮得更多，欠缺對事業的執著。相對來說，他們的經營管理能力需要進一步提升，普遍缺少性教育，所以需要培訓提高。
目前的企二代挫折感、危機感較為欠缺。這對企業發展是一個危險的信號。第一代人吃苦耐勞，敢于冒風險，機遇和勤奮加上果斷處事成就了家具產業今天的輝煌，這一點從第一代人日常的言談舉止和辦事風格上都會有所體現。與此相比，民企第二代的緊張感、危機感明顯不如第一代，特別是在心理素質上，缺乏父輩那種敢冒險、善打拼的精神。由于第一代創業者具有累積財富及努力實現自我奮斗的強大動力，在維護財富方面他們要比第二代細心和謹慎得多。而“二代”由于父輩給予了他們遠超出社會常規的優越條件，對財富的珍惜程度相對講就會弱一些。
同時，企二代們也接受著來自父輩的阻力。由于時代原因，一代和二代對于企業管理、企業文化、企業經營等方面都會存在不同的看法。“二代”在逐漸接班的過程中，兩代人的經營理念時常發生沖突。
改革，是促使事業走向另一個高度的必經之路。有80%的企二代認為接管企業以后會施行改革，而圖一顯示盡管有60%的創始人接受改革，但是仍有40%的創始人不愿意改革。這就促成了兩代人矛盾增加以及父輩們的阻力。
不可否認，與父輩相比，接班的民企少帥更多的具有現代知識型色彩和青年人的激揚。看上去他們管理企業要比父輩現代得多，眼界更為開闊，目標也更為清晰。他們注重現代公司發展戰略，重視與世界接軌，并學會經營品牌與資本運作。他們有著在全球化市場中與國際化力量較量，繼而獲勝的強烈渴望。這絕對是種進步，也是民企在全球經濟一體化加快、市場競爭規范化程度提高的大環境下，必須適應的新方向。
然而，在這一過程中民企二代表現出的整體浮躁，也令人擔憂。如他們熱衷于資本運作，而非實體經營，不管條件是否成熟，都試圖早早“上市”，或者動不動就制定海外戰略，這或許與他們擁有富足的家境和良好教育有關。
三、解決傳承的對策
我們建議家族企業的傳承應采用內部培養加外部培訓相結合的方法，有意識地培養接班人將成為首要任務。”通過多項措施培養第二代企掌門人，包括在省、市委校開展集中培訓，并到國有企業進行掛職鍛煉，此外還有導師幫帶，聘請具有豐富務工作經驗、經營實績突出、會形象好的員企業家，對他們進行幫帶培養，這個模式很好。通培訓提高二代的經營管理能力所做的培訓，既要有理論上的提升，更要注重實踐能力的錘煉和提高。
對于繼承而言，應該采用四個階段。
第一階段是傳承決策。創業家族在對行業環境、 企業發展戰略和家族現狀進行綜合分析的基礎上 ,確定傳承時機、 繼承候選人的范圍 ,明確所有者、 管理者和其他家族成員在傳承過程中所扮演的角色 ,并在企業和家族內部就相應決策內容和傳承意愿進行充分的溝通和交流。
第二階段是繼承人的培養。在目前的制度環境下 , “子承父業” 仍將是我國家族企業首選的傳承模式 ,因而繼承人的培養就顯得尤為重要 ,其中包括繼承人的正規教育、 在崗培訓、 職業發展、 外部工作經歷等。此外 ,對繼承人的能力進行階段性評估 ,及時發現能力缺口 ,進而對培養計劃做出調整也是非常重要的。
這一階段是至關重要的階段，它可以分為五個步驟。
1、后繼者完成系統的正規教育。良好的正規教育是將子女塑造成為合格接班人的重要基礎。幾乎所有的家族企業領導人，都努力把子女送往國內外最后的大學接受高等教育，學校現代科技知識，掌握管理本領。
2、后繼者在完成學業或者其他外部個人發展事項后進入企業，具體負責處理某項業務工作。剛剛進入企業的后繼者幾乎對企業發展的所有事項都很陌生。因此必須扎根企業，參與企業的經驗活動，在實踐中培養經營企業的知識和能力。而且，后繼者還要借助具體業務展現自己出色的才能，樹立形象，解決其在公司信賴度和威信度的問題。
3、后繼者進入公司管理高層，協助創業者處理重要經營事務。這一階段主要是將后繼者帶出來。在創業者的帶領下，后繼者通過參與整個企業的經營工作，逐步培養從全局出發深刻理解企業內外條件和作出決策的綜合經營能力。對于家庭成員后繼者而言，這一階段還可以考慮給予其少量的公司股份。
4、后繼者擔任關鍵職務，全面負責企業經營管理工作。創業者在這一階段仍然扮演著最終決策者的角色，日常經營管理工作則全部交給后繼者獨自負責，創業者只是進行指導，如果后繼者是創業者的子女，在該階段可以考慮賦予其更多的股權。
5、后繼者完全負責企業的經營決策。該階段標志著家族企業代際傳承工作的基本完成。創業者退居二線，或者完全離開企業，充當輔政大臣的角色，后繼者全面控制企業，并獨立地對企業所有的重要經營決策作出決斷。在繼任者是子女的情況下，這一階段可以考慮將大部分股份轉讓給后繼者，創業者只保留少量股份。
第三階段是繼承人的甄選 ,包括繼承人選拔標準和程序的確立、 繼承候選人能力的評估和接班人的確定。盡管繼承人選擇的部分規則在第一階段已經確立 ,但是還需要根據企業戰略和行業環境的演變做出相應的調整 ,因為繼承人的選擇并不是簡單的二元決策 ,而是一系列決策。此外 ,家族企業中往往有多個家族成員的參與 ,因而為大家所認同和接受的選拔標準和程序的確立對成功傳承也是非常重要的。
第四階段是 “權杖” 的最終交接。在這個階段 ,家族企業根據預先設定的標準和程序確定滿意的繼承人 ,并實施 “權杖”的徹底交接。創始人淡出領導層 ,通過參與董事會或顧問委員會扮演起監督者或顧問的角色;繼承人真正進入領導角色 ,開始脫離父輩實行 “自治” 。此外 ,在這個階段往往會發生股權結構的重新調整和重要社會網絡的代際轉移。
