一、高速公路服務區生產人員薪酬管理現狀與存在的問題
高速公路被譽為一個國家走向現代化的橋梁，是發展現代交通業的必經之路。我國高速公路事業發展非常迅速，從1988年第一條通車的滬嘉高速公路開始到目前擁有總里程7.4萬公里，居世界第二位，僅次于美國。在高速公路6大管理體系中，服務區作為高速公路的附屬設施，占有重要的位置。它直接向司乘人員提供生活服務和工作方便，是人與路的紐帶。因此，經營管理好服務區，積極探索有效的基于激勵的薪酬管理體系，對于促進高速公路事業的健康穩健發展具有十分重要的意義。
（一）薪酬管理現狀
為了更加全面、深入地了解當前高速公路服務區管理企業生產人員薪酬管理的現狀，通過對多家高速公路集團有限公司進行考察與調研，特別是對A公司進行實證性研究，獲得了第一手資料。
A公司是一家2007年由三家公司重組而成的全資國有企業，是北京市唯一一家管理高速公路服務區的企業，在全國高速公路管理系統內已成為區域品牌，在全國高速公路服務區管理企業中具有代表性質。由于其國有企業的特殊性質及高速公路服務區“經營性、窗口性、公益性”的特殊行業要求，該公司涉及的生產經營范圍分為經營性業務及公益性業務，其中經營性業務主要包括高速公路服務區餐廳、便利店及加油站的經營與管理，公益性業務主要指服務區公共設施的建設維護、安全與保潔服務等。
目前，以A公司為代表的高速公路服務區管理企業中，生產員工薪酬管理普遍采用“一刀切”的管理模式，即完成或超額完成經營目標時，各生產崗位的獎金都為基礎工資的2-3倍。經營性員工與公益性員工薪酬一樣，經營性業務內部員工薪酬干多干少一個樣，干好干壞一個樣，員工生產積極性、主動性不高。同時，由于高速公路服務區經營地點分散，位置偏遠，在“平均主義”的薪酬激勵機制下，生產人員流動性大，嚴重制約著企業經營效益的提高。
（二）存在的問題
1、外部不公平。A企業平均工資與社會同行業平均工資相比，處于中下等水平，加之地理位置偏遠，因而在企業外部薪酬分配中，員工感覺不公平，從而難以吸引、留住員工，導致員工流動率較高，企業效益受影響。
2、內部不公平。“平均主義”的薪酬分配制度有礙于企業內部競爭，不能有效體現員工知識、能力、勞動強度、工作業績的差異，也不利于員工健康心態的成長。在企業內部薪酬分配中，單純的過度強調了“平均”而忽視了“效率”，使員工在公司內部薪酬分配過程中，感覺不公平，難以激勵員工工作積極性與發揮其潛能。
3、個人價值無法體現。長久以來，以A公司為代表的高速公路服務區企業，沿用國有企業以工齡和崗位為主要依據的薪酬管理制度。員工薪酬晉升通道單一，主要體現權力導向，除崗位晉升或工齡增長外，無其他生產員工薪酬增長通道，員工對個人職業發展、個人價值體現缺乏信心，導致工作消極或人才流失。
二、高速公路服務區企業生產人員薪酬改革的必要性與可行性
（一）實行薪酬管理改革，兼顧效率與公平的必要性
對于員工，薪酬是其自我價值的體現，對于企業，薪酬是其實現有效管理的一種方式。在實際生產過程中，員工要求獲得在行業中具有競爭力、與自己付出的勞動相匹配、具有公平性的報酬；而企業則希望通過有效的管理降低其勞動成本。所謂“多勞多得”正體現了員工對于效率與公平相統一的要求。
高速公路服務區地理位置特殊、遠離市區，生產員工薪酬待遇較低、勞動強度大、工作時間長，加之原有薪酬體系使員工產生的不公平感，使員工工作效率低、流動性大，流失率高。對企業缺乏滿意的員工給企業造成的損失也是顯而易見的。首先，人員流失造成的損失，不滿意的員工很容易跳槽。傳統上，在衡量員工跳槽帶來的損失時只計算由于重新招聘、雇傭和培訓時所產生的費用，但在大多數服務工作中，員工跳槽的真正損失是生產率的下降。其次，缺乏滿意的員工往往工作效率低下，最終導致顧客滿意率降低，從而嚴重影響高速公路服務區的經濟效益與社會效益。因此，實行生產員工薪酬體系改革，提高員工對薪酬的滿意度對服務區企業發展具有深遠意義，通過制定合理、具有公平性和競爭性的薪酬管理制度、持續改進工作環境、建立員工的職業發展規劃等方式，以提高員工保留率和生產率，成為服務區管理企業可持續性發展的關鍵因素之一。
（二）有利于進行生產人員隊伍薪酬體系重新設置的因素
1.由于社會上對高速公路服務區管理的普遍認可，以及A公司在北京市高速公路服務區管理中的壟斷性地位，服務區生產員工普遍有較強的歸宿感和榮譽感。
2.由于高速公路服務區管理企業的國有企業性質，注重對員工企業責任感、社會責任感及技術技能的教育培訓，員工對公司整體目標認識明確，有較強的目標意識和責任意識。
3.幾年來的國有企業重組改革，使員工對改革具備了一定的承受能力，總體上對改革表示理解和支持。
4.生產人員總體薪酬水平處于社會中低等收入水平，員工對于提高工資收入、改善福利項目有著較迫切的需求。
5.人力資源管理工作具備了一定的基礎，人力資源管理部門做了有益的探索實踐，基本管理制度已建立。
三、高速公路服務區企業生產人員薪酬改革的原則和措施
（一）針對經營性業務，按不同業務分別確定提成系數
1、分別了解各業務同行業薪酬水平以及各服務區所在地，當地社會平均工資水平。
設計薪酬結構時，要充分考慮到市場薪酬水平，使公司薪酬水平與市場水平相比具有競爭力，確保薪酬的外部公平。具體方法為，通過資料收集、業務交流、統計調查等方式，針對各業務項目及各服務區所在地，分別了解企業外部同行業薪酬水平，確定出各服務區各經營單位的社會平均工資指數。
2、初步計算提成系數（結合工資總額、企業下年度預算、及（1）項中薪酬水平分別確定）
A．確定公司年度薪酬總額及可支配工資總額
薪酬體系的激勵作用主要體現為員工整體薪酬水平的提高應與企業效益的增長相結合。因此，依據公司銷售額的增長來確定員工薪酬總額，超額完成經營目標時給予獎勵，能使員工更真實、及時的感受到自己的切身利益與企業的效益緊密相連，以不斷提高工作積極性與工作效率，達到企業可持續發展的目標。以加油站業務來舉例，即：
①如果S下≤S目標 則C下＝T0×S下
②如果S下＞S目標 則C下=T0×S目標+T0×J×(S下-S目標)
式中 T0――――完成銷量目標的噸位工資
J――――超額完成銷量目標獎勵比率
S下――――下年度實際銷量
S目標――――下年度目標銷量
C下――――下年度工資總額
在此基礎上，按往年薪酬總額中員工固定獎金比率，結合下年度預算情況，提取相應的下年度獎勵工資總額，即可支配工資總額C獎。
B.確定各經營單位提成系數
①分別計算出各經營性業務的提成比例
在確定公司薪酬總額及可支配工資后，依據往年經營情況分析，按各業務項目在公司收益中所占的比率，分別計算出各經營性業務的工資總額及可支配工資，并根據各業務可支配工資總額及下年度預算中計劃目標銷量分別確定各業務的提成比例。即加油站業務中，每完成一升的銷售，員工提成金額及餐廳、便利店每銷售一元商品員工的提成金額，即P獎。
②按各經營性業務生產人員崗位進行崗位評估，確定各崗位在提成資金中的權重
崗位評估是確定各崗位提成系統的關鍵環節，它是根據各崗位對企業經營目標的貢獻，對企業中各崗位的價值進行綜合評估，決定企業中各個崗位相對價值的大小，從而建立一個合理、系統、穩定的結構，開發一個工作價值的等級制度，在此基礎上確定各崗位的薪酬級別和待遇。由于它對薪酬的基礎作了明確、清晰的限定，避免了由于薪酬基礎限定模糊引起的員工不信任和對偏袒、歧視的懷疑。員工對各崗位間的價值差的接受性相對較高，對絕對薪酬差距的心理承受能力也隨之增強，易于獲得薪酬的內部公平感。
鑒于服務區各經營性業務中生產人員崗位基本上是同類別、同層級的崗位，因此采用要素計點法對各生產崗位進行評估。在加油站業務以加油員崗位作為標準崗位，在餐廳、便利店業務以服務員崗位為標準崗位，確定其他各崗位與標準崗位的相對價值。結合各崗位的評估相對值及各標準崗位的評估相對值，最終確定全部生產崗位的崗位價值相對值，并以此作為其在提成資金中所占的權重，即P崗。
③各業務崗位提成金額相對平衡，避免差異過大
由于高速公路服務區管理企業的國有企業性質，同時為保持員工隊伍的穩定性，在計算出各業務各崗位提成金額后，在各業務內部、業務間進行相對平衡，避免出現差異過大，導致低提成比例崗位員工生產積極性降低，從而影響企業效益或企業凝聚力的情況發生。
（二）確定公益性業務員工薪酬水平
高速公路服務區作為高速公路的附屬設施，肩負著為過往司乘人員提供生活服務和工作方便的重要任務。完善的服務區是現代高速公路體系成熟的標志，在英國，服務區為高速公路過往賓客提供了一個理想的休息和消費場所，在西歐，高速公路服務區不僅僅是單純意義上的“驛站”，更是旅游風景上一顆璀璨的明珠，是歐共體國家的文明窗口。我國作為擁有7.4萬公里高速公路的大國，但在服務區的管理上還處于初級階段，特別是在公益設施、環境美化、功能分區等方面與歐美國家還存在著很大差距。因此，除經營性需要外，服務區的公益性管理是衡量一個國家高速公路發展品質的重要標志。
服務區公益性服務的水平在服務區企業生產員工薪酬改革過程中，除科學、合理的確定經營性生產員工薪酬水平外，還要結合企業內、外部平衡因素，測算出公益性業務員工的薪酬水平。具體方法為：
依據測算出的各經營性業務平均薪酬水平，測算出經營性業務生產崗位平均工資，即P經平，并結合各服務區所在地當地的社會平均工資P平，確定非經營性業務，即公益性業務生產員工平均薪酬水平P公平。
同時，按要素計點法，同樣測算出公益性業務中各生產崗位的崗位價值相對值，作為各崗位工資確定的標準。同時，進行相對平衡，使P公平與P經平、P平分別保持在合理的差異范圍內，即±15%。
（三）生產人員福利項的管理
由于高速公路服務區特殊的地理位置及工作性質，服務區管理企業必須綜合多種激勵機制，通過榮譽激勵、福利激勵和成長激勵等激勵方式提高員工對企業的認同感，增強企業凝聚力。在后勤福利項管理上，采用公司統一的福利管理制度，即各業務、各崗位的福利項目相一致，如體檢、過節費、工作服、勞動保護、員工宿舍、食堂等。同時，利用國有企業福利項的優勢，彌補地區偏遠帶來的負面影響，保持員工隊伍的相對穩定及企業凝聚力的日益增強。
四、生產人員薪酬管理中的持續改進
在實施薪酬改革，提高員工實際收入，增加企業效益的同時，根據不同時期企業經營生產內、外部環境的變化，生產人員薪酬管理也要隨之進行調整。當然這種調整不能是頻繁的、盲目的，在近階段（1－3年內）企業內、外部環境變化不大時，此種激勵方法可以起到企業效益與員工利益雙贏的效果。但如果企業經營環境發生重大變化，如油品批零差價大幅減少、員工隊伍平均年齡偏高，企業生產經營成本大幅提高等情況，企業效益明顯降低，則員工提成的計算、可支配工資總額的提取就需要進一步調整，以保證企業正常的生產經營。
總之，高速公路服務區企業生產人員薪酬管理是一個多層次的、動態的管理模式，需要及時了解各業務的社會平均薪酬標準，并對企業經營情況做出正確預計，同時做好企業內、外部分配的平衡，才能真正做到薪酬管理的效率與公平兼顧，企業效益與員工利益的雙贏。
