一、國有企業人力資源開發激勵機制存在的問題
物質激勵即企業利用物質手段調動職工工作熱情,通常指職工工資、獎金、福利等。國有企業物質激勵的不足主要體現在薪資模式上。目前企業仍然沿用傳統的等級工資制,不符合現代企業多元化薪酬模式發展。
（一）薪酬、待遇等物質激勵不充分。古人云:“軍無財,士不來”,這句話在市場經濟的今天仍然不過時。公司運用薪資報酬、保險、福利等待遇穩定內部人才，激發廣大職工的工作動機，調動職工的工作積極性和創造性，使職工努力完成工作，實現企業發展目標。但國有企業的薪酬機制但還存在以下幾個問題：
1、職工工資結構單一。企業職工的基本工資主要體現在崗位工資上,崗位工資根據其職位級別和工作年限設置等級,每等級間差距相同,沒有設置等級交叉。這種工資結構不能體現職工對工作的努力程度和工作成果,同時也影響職工對工作本身的精力投入。
2、工資結構中沒有建立與工作績效相聯系部分,同一級別職工無論工作結果如何,所得工資相同,缺乏公平性。
3、職工的福利沒有按等級劃分,激勵不足。公司所有在職職工的福利相同，沒有傾向于業績突出的職工，導致這部分職工工作、生活質量沒有得到更多的提高，挫傷了部分對公司發展貢獻比較大的職工的工作積極性。
4、薪酬制度不健全,沒有設立根據業績突出合理獲取較高收入的激勵措施。建立企業經營者職工薪資激勵制度是目前企業激勵機制改革的重點工作之一。
（二）用人機制不活，社會關系復雜，職工精神需求得不到滿足。人才需要領導對其生活關心和愛護，需要對其工作和成績予以認可和肯定，需要尊重和維護其人格和尊嚴。而企業缺乏相應的精神鼓勵措施，對于一些對企業科研、營銷有較大貢獻的人員缺乏思想交流，使職工精神上感到空虛，對企業缺乏歸屬感。公司在精神激勵方面還有以下幾點問題：
1、用人機制不合理,存在任人唯親、論資排輩的現象。
2、管理制度不科學,企業對下屬部門或子公司集權與分權關系較難把握。
3、繼續教育觀念落后,對在職職工培訓較少。企業應該建立完善的培訓制度,塑造良好的學習氛圍,培養滿足企業生產需求的技術人才同時更注重對職工整體素質的提高,激發職工學習需求,增加企業歸屬感。
二、針對國有企業人力資源管理中的激勵機制制定有效的激勵政策
激勵政策本身也有一個完善的過程。這需要我們管理者在工作中不斷了解職工的需求，及時將職工新的需求反映在政策中，這樣才能使政策能夠保持持續的有效性。針對公司目前的實際情況，提出以下主要解決方法：
1、加強分配激勵。雖然當今社會經濟發展迅速，職工生活水平顯著提高，金錢與激勵之間的關系逐漸弱化，然而，物質需要始終是人類生活的第一需要。公司要提高職工生產積極性，重要的方法仍然是通過工資薪酬激勵。同時激勵機制又要體現公平、公正、公開、透明。職工心里對公平不公平是有一個參照系的，無論高于或者低于參照系都是不公平的，所以我們要做的是分配的公平，讓職工滿意；讓程序公平，在制度、組織承諾、領導信任、職工流動等方面公開透明；引導職工改變對自己的評價或改變對參照系的評價。因此，今后我們要做的是必須制定公平的分配制度，努力消除不公平的因素。適當拉開職工收入分配差距，使工資分配向關鍵崗位、高水平、高素質人才傾斜。
2、建立目標激勵。確定適當的目標，不斷啟發職工對高目標的追求。除了獎金目標，公司應重點啟發職工對責任目標或個人成就目標的追求。隨著知識經濟的發展，公司逐步走向信息化、數字化、網絡化，職工的知識結構不合理和知識老化現象日益突出，公司要在制度上鼓勵技術人員繼續再教育、考取等級證書、外出進修等，通過各種培訓方式，提高他們的能力，滿足他們實現自我人生價值的需要。當職工個人目標強烈需要實現時，他們就對企業的發展產生熱切的關注，對工作產生強大的責任感，自覺把工作搞好。
3、創造寬松的發展環境，實施民主管理，實現“環境留人”。對于重要的崗位職工、高層次人才，要給他們創造適當寬松的辦公環境和彈性工作時間，最大程度激勵他們發揮自己的聰明才智、創造出更高水平的業績，就必須為他們提供舒適的工作環境。
4、關心職工生活，以情留人。公司今后要增強職工之間的社交聯系，要經常舉行各類培訓和文體娛樂活動，增進職工之間的友誼，建立和諧的人際關系，加強企業的凝聚力，使職工在團結和諧的氛圍中開展工作，在企業發展和個人發展目標相同的情況下，個人價值得到認同，自身的潛能得到釋放，從而實現自我發展和自我創造不斷的攀升。
5、績效考評激勵。定期對職工工作績效進行評價，才能給予職工賞識和獎勵，根據職工完成任務的業績，對照規定的標準，認真考核。定期評價就是讓職工盡快知道自己的行為和業績，從而進一步的調整自己的工作態度和工作方式，以實現公司總目標任務的完成。
總之，激勵是管理，更是藝術。激勵貫穿于公司管理的全過程，激勵機制應該得到全體職工的響應，科學的激勵機制需要在公司成長過程中不斷創新。科學合理地運用激勵機制，能夠充分調動職工生產積極性，才有國有企業發展的興旺與輝煌。
