1 企業集團財務管控模式的選擇
企業集團財務管理的核心內容是決策權和控制權的劃分問題，建立和完善與企業集團相適應的財務管控模式，正確處理集團總部與下屬單位的關系成為企業集團財務管理的關鍵。根據企業集團財務管控對于集權和分權的劃分，形成了3種具有代表性的財務管控模式。
1.1 集權型財務管控模式
集權型財務管控模式是將財務的決策權集中在集團總部（最高領導層），由集團總部進行統一的管理與決策，下屬單位只有日常業務的決策權和執行權，必須嚴格地遵循總部制定的財務管理制度和決議。這種管控模式下，集團統一了會計政策及財務管理制度，提高了財務管理的效率，在集團戰略目標的統馭下，實現整個集團的資源優化配置。但這種模式不利于發揮下屬單位財務管理的創造性和主動性，不能及時應對市場的變化，容易造成決策失誤。
1.2 分權型財務管控模式
分權型財務管控模式將財務的決策權下放到下屬單位，下屬單位擁有充分的自主權，集團總部只集中少數關系到全局利益和發展的重大問題決策權，負責協調下屬單位的財務行為。這種模式下，下屬單位財務活動相對獨立，直接面向市場，積極性和主動性得到最大程度的發揮，下屬單位可以直接作出決策，決策的針對性較強。但容易導致下屬單位各自為政，缺乏整體意識和全局觀，特別是在重大問題的決策上效率較低。
1.3 折衷型財務管控模式
折衷型的財務管控模式也稱集權和分權結合型模式。在該種模式下，能夠實現集團總部集中重大的財務決策權，又賦予下屬單位一定的財務決策的權利，使得財務決策權在集團總部和下屬單位之間達到平衡。這種模式下保證了集團目標的統一，集中了集權型模式和分權型模式的優點，既能發揮集團總部的財務調控，又能激發下屬單位的創造性和積極性，最大限度地提升整個集團的價值，是一種的較為理想的財務管控模式，但實現中找到二者的平衡點較困難。
綜合上述3種財務管控模式，每種管控模式各具優缺點，其中的集權和分權也不是絕對的，企業集團在財務管控模式的選擇時要根據行業的特點，集團所處的發展階段、人力資源條件等情況，因地制宜，并在企業發展過程中不斷地完善。
2 當前企業集團財務管控存在的問題
2.1 財務管控模式選擇絕對化
當前，企業集團財務管控的3種模式各具優勢和不足，企業集團在選擇時沒有結合自身的狀況，在選擇財務管控模式時往往走向極端，過度的集權或者是絕對的分權，導致財務管理問問重重。有些集團高度集權，將集團看做一個規模大的企業，將重大的財務決策和日常的財務管理統統集中在集團總部，導致工作煩瑣，信息不能及時反饋。有些集團過度分權，財務控制權放到下屬單位，特別是有些重大的財務決策在下屬單位決策后才向總部報告，總部的調控能力削弱，成為數據統計和信息匯總的中心。
2.2 財務制度不健全，財務基礎工作薄弱
企業集團財務管控能力依賴于集團財務基礎工作，有些企業集團擴張速度快，沒有建立起與集團發展相適應的財務管理制度，尚未構建起財務控制體系，不能從企業集團的戰略目標出發來安排投資、籌資和分配活動。有些企業集團“重會計核算，輕財務管理”，財務機構的設置不合理，沒有設立專門的財務管理部門，財務預測、決策、控制和分析存在較大的隨意性，會計核算方面，沒有統一的會計核算制度，財務人員的素質參差不齊，人員組成復雜，職責分工混亂，財務信息失真的現象時有發生。
2.3 內部資金管理混亂，預算管理水平低
企業集團往往是多元化經營，下屬單位資金的流轉和需求量差異較大，集團資金使用缺少統一的籌劃和控制，無法做到均衡調劑使用，資金的利用效率低，集團資金集中管理的需要與下屬單位資金的分散利用的矛盾突出。很多企業集團資金管理方式落后，不能對資金的需求和使用動態的監控，采用結算中心結算方式，無法滿足集團新業務和新職能的要求。此外，企業的預算管理水平低，集團全面預算體系不科學，缺乏業績評級和獎懲制度，預算的執行力不強。
2.4 財務管控手段落后，信息化程度低
企業集團往往跨地區經營，財務信息的實時傳遞尤為重要。有些企業集團信息化程度低，有些下屬單位沒有采用電算化核算，信息的搜集和傳遞速度慢，影響整個企業集團的財務決策，下屬單位采用的財務軟件與集團總部不同，數據的轉換和統計過程中發生失真現象。有些企業集團的下屬單位雖然采取了電算化，但集團沒有建立網絡信息平臺，無法實現財務資源的實時共享，影響到內部審計和財務監督效果的發揮。
3 提升企業集團財務管控水平的策略
3.1 立足集團戰略，更新財務管控理念
隨著企業集團規模的不斷擴大，財務管理的復雜性日益增強，企業集團必須以集團發展戰略為目標，結合集團的組織機構、制度規范、人事制度等情況，充分權衡利弊，選擇適應企業發展的財務管控模式，構建財務管控體系。集團高層要注重財務管控體系的建設，要在當前新形勢下，借鑒國際上先進的管理思想和手段，不斷更新財務管理的理念，增強財務風險管理意識，不斷優化整合集團的資源，發揮集團的整體優勢，進而實現集團的戰略目標。
