１ 引 言
隨著全球化與信息技術的快速發展，組織環境日趨復雜，資源流動不斷加快，組織間的競爭日益激烈，人力資源已經成為企業保持持續競爭優勢的關鍵，是組織能否有效制訂戰略發展計劃，以及組織績效能否有效實現的關鍵影響因素。
國內外學者深入研究人力資源部門在組織中的定位，認為傳統的人力資源部門主要從事日常人員甄選、考核、薪酬發放等事務工作。隨著企業環境的變化和人力資源價值理念的改變，傳統的人力資源部門已不能滿足現代人力資源管理的需求，人力資源部門必須實現角色轉型。
２ 人力資源部門角色轉型的內涵
２．１ 傳統人力資源部門角色
人力資源角色是指人力資源部門所被期望的行為，組織期望通過不同的人力資源角色給予組織多方面的支持，協助組織達成目標。人力資源部門在組織中的角色與定位，通常與其職責范圍對組織績效結果的重要程度有關。
人力資源部門早期并沒有得到重視，原因在于早期企業環境較為穩定，企業規模小，工作性質比較簡單，企業間的競爭壓力較小，員工不需要具備太多的知識與技能。當時被稱為“人事管理”的人力資源部門主要擔當行政管理方面的角色，負責招募甄選、培訓、出勤考核、薪酬福利及績效考核等日常性工作。出于組織競爭的需要，人力資源部門的工作日益受到組織的重視。
２．２ 現代人力資源管理角色
面對激烈競爭的環境，組織希望藉由員工能力的提升來強化組織的競爭力。傳統人力資源管理逐漸向策略性人力資源管理轉變，即由事務性管理向資源性管理轉變，由行政性管理向自主性管理轉變，由靜態管理向動態管理轉變等。國內外學者認為人力資源部門在組織中應扮演以下４種角色。
（１） 戰略伙伴。這一角色的主要任務在于結合人力資源策略與企業戰略，協助企業戰略的最終實現。由于自身角色的特殊性，人力資源部門參與制定企業策略，提出如何將策略轉化為具體的行動，設計符合企業策略的人力資源管理活動，使人力資源管理活動與企業戰略相互連接。
（２） 改革催化者。這一角色要求人力資源管理部門對組織進行重整以適應新的競爭環境。其工作包括辨別問題、建立信任關系、解決問題，以及擬訂并執行行動計劃等。通過管理，組織可以調動員工的積極性，建立高效率的工作團隊，減少創新所需要的時間。
（３） 員工代言人。日益復雜的外界環境使員工承受更多的壓力，它要求人力資源管理部門成為員工的代言人，傾聽員工的心聲，快速回應他們的意見，協助員工處理日常的問題，提升員工的專業能力及對組織的忠誠度。
（４） 人事管理專家。這一角色要求人力資源部門設計和執行有效的人力資源管理流程，包括招募甄選、培訓、考核、薪酬發放等，強調人力資源管理者要成為人事管理專家。可以通過兩種途徑來提高行政管理效率：① 提升人力資源管理各項工作流程的效率；② 提升公司整體經營效率。
通過以上分析，相對于傳統人事管理，現代人力資源管理已經發生了深刻的變革，圍繞人力資源管理的4種角色，形成了多維職能體系。體現了戰略性與規劃性人力資源管理將成為主要發展方向，要求改善企業與員工的管理，強調以人為中心。
３ 人力資源部門角色轉型的原因分析
人力資源部門在組織中的地位日益重要，人力資源管理角色受到組織重視的原因可以歸納為兩個方面的改變：一是企業環境的改變；二是人力資源價值理念的改變。
３．１ 企業環境的改變
全球高度競爭及科技快速發展，使企業外部環境的不確定性逐漸增加，企業經營方式發生很大的轉變。Ｄｅｓｓｌｅｒ（２０００）將這些變化歸納為：全球化、科技的快速發展、管制的解除、工作本質的變化、勞動力的多樣性等。Ｄｅｓｓｌｅｒ又進一步指出，企業傳統的金字塔式組織結構已經逐漸落伍，不能適應經濟環境的變遷，扁平式結構成為主要趨勢，組織以人力資本為導向，以團隊為主要工作形式。
企業環境的改變，使人力資源管理的重要性日益明顯，但是人力資源管理也面臨著前所未有的挑戰，Ｕｌｒｉｃｈ（１９９７）指出有8項主要的挑戰：全球化；以能力為重心；通過成本降低與營收增長創造獲利；吸引、留住及評估專業能力與智慧資本；技術；企業競爭力的價值鏈及人力資源服務；變革、變革、再變革；轉變不等于轉型。
３．２ 人力資源價值理念的改變
人力資源管理角色受到重視的另外一個原因是，越來越多的組織改變了對人力資源價值的看法，逐漸認識到人才是組織中最重要的資本。早期，組織認為外在策略環境是企業持續競爭的優勢，但隨著資源基礎理論的提出，企業作為競爭優勢的策略發生了轉移，轉變為內部因素。這種強調將內部資源作為企業競爭優勢的看法，使人力資源管理日益受到組織的重視。
Ｗｒｉｇｈｔ ＆ Ｓｎｅｌｌ（１９９８）認為，人力資源是組織最重要的資本，是組織具備持續競爭優勢的要素，人力資源受到組織重視的內在本質是由于人力資源是價值的、人力資源是稀少的、人力資源是不可模仿的、人力資源是不可替代的。如果組織人力資源能夠通過上述4項檢驗，可以說此組織具有人力資源優勢，而此人力資源優勢是組織保持持續競爭優勢的必要條件。
４ 人力資源部門角色轉型對其效能的影響
關于人力資源管理效能的探討，國內外學者主要研究人力資源管理與組織績效的關系，可歸納為普遍通用觀點、權變觀點與鉤形觀點。普遍通用觀點主張存在一種人力資源管理措施可以適用于任何組織；權變觀點主張人力資源管理措施必須在特定的組織策略配合下，才能有助于組織績效的提升；鉤形觀點強調不同的人力資源管理措施應該有橫向的配合，應該從較為宏觀的視角去理解與組織績效的關系。
然而學者們的研究似乎忽略了人力資源部門在為組織績效做出貢獻過程中所扮演的角色，從內部顧客視角進行分析為評價人力資源管理的效能提供一個方向。Ｈｕｓｅｌｉｄ ｅｔ ａｌ．（１９９７）提出以技術性效能與策略性效能的指標來評價人力資源管理效能。Ｗｒｉｇｈｔ ｅｔ ａｌ．（２００１）從服務、角色與貢獻等方面來評價人力資源部門的效能。服務是指人力資源部門提供人力資源服務或措施，以協助組織獲得、留任及激勵員工；角色則是指人力資源部門扮演4種管理角色的情況；貢獻是指對人力資源部門整體的評價，包括公司的生存發展、核心競爭力及人力資本的貢獻程度等。
應進一步探討內部顧客對人力資源部門效能的評價與角色行為表現間的關系。人力資源專業人員在人事管理專家與員工代言人角色方面的行為表現，與人力資源管理在提供招聘甄選、培訓發展等人力資源服務效能的評價有聯系；而策略制定參與者與變革催化者的角色行為與人力資源管理在整體貢獻方面的評價，有著較強的相關關系。4種角色的轉變對人力資源管理的效能都產生一定的影響。
５ 結 語
面對競爭的環境，人力資源管理在組織中所扮演的角色日益重要，并向戰略性人力資源管理角色轉型。現代人力資源部門擔負起企業發展的戰略伙伴、改革催化者、員工代言人及人事管理專家4種角色，本文從內部顧客視角評價人力資源部門角色轉型對其效能的影響。
