經過國內外學者的持續研究與分析，戰略管理審計的理論框架及體系已經初具規模。
一、戰略管理審計的基本理論
(一)戰略管理審計的定義
戰略管理審計是一種以被審計公司的戰略管理為對象，通過綜合的、系統的、獨立的和定期的核查，以便確定問題所在及各種機會并提出行動計劃與建議，改進公司戰略管理效果的活動。美國哥倫比亞大學的艾貝・肖克曼教授首先提出的“市場營銷審計”引出了“戰略管理審計”這一概念。
(二)戰略管理審計的國內外研究現狀分析
我國對戰略管理審計進行研究與分析始于20世紀90年代。1998年李會太提出了企業的市場營銷戰略審計的概念。2000年靳磊在《企業戰略審計初探》文章中闡述了實施企業戰略審計的必要性和可行性，并試圖從企業戰略及其管理活動的特點出發，提出企業戰略審計的基本思路及具體內容。2003年時現在《由經營戰略審計：公司治理中內部審計的新選擇》的文章中明確戰略審計在公司治理中的重要職能，可以為決策提供可靠的建議，可以減少戰略管理過程中的缺陷，并有助于公司培育核心競爭力，同時關注審計的靈魂――獨立性，必須保持。2002年韓曉梅認為管理審計向戰略管理審計轉變，是西方內部審計發展的十大趨勢之一。2004年梅丹在《淺談公司戰略審計》文中認為戰略審計應采取由董事會主導的審計模式，戰略審計的對象是有關企業戰略管理的過程。在設計公司戰略審計的評價標準時，可借鑒平衡計分卡思想，即考核財務、顧客、內部經營過程、學習和成長4方面的指標。2007年黃溶冰在《國有企業戰略實施路徑：一個案例及啟示》文中認為戰略的實施是提升企業核心競爭力的重要環節，國有企業在戰略管理中往往存在著重戰略設計，輕戰略實施的弊病。典型案例出發，研究了大慶石油管理局的戰略實施進程，從具體事例進行分析。2010年張惠琴在《企業集團內部審計戰略定位與框架設計初探》一文中確定企業集團內部審計的發展方向，是內部審計生存和發展的核心內容，從而推進內部審計工作全面轉型，更好地適應國際內部審計發展的要求和內部審計自身職能的更高定位要求。
20世紀80年代以后國外的學者逐漸關注并開始研究戰略管理審計。在1987年Wheelen＆Hunger分析了企業管理戰略審計的性質及重要作用。在1992年Neish&Jackson分析了內部審計部門在企業戰略管理過程中的作用以及實施企業戰略的條件。1995年Gordon Gonaldson在《哈佛商業評論》上發表了《董事會的新工具：戰略審計》[1]，建議實施低調的和幕后的戰略審計，認為戰略審計是重要的董事會工具。
在戰略管理審計進入全面、系統和深入的研究的階段的同時，相應的成熟有效的應用模型，如SWOT模型，未能得到充分關注。
二、SWOT模型的基本內容
進行戰略管理分析時重點使用SWOT模型，綜合和概括出企業內外部各方面條件，用來確定企業本身的競爭優勢，競爭劣勢，企業所面臨的機會和威脅，從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。對于制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。
針對外部環境的變化SWOT分析法是指在進行企業自身的實力及其與競爭對手的比較時，主要任務是針對企業的潛在影響完成二者的優劣勢分析，完成機會和威脅分析。具體運用時，需要集中所有的內部因素(即優劣勢)，使用波特五力法等工具評估這些因素。
(一)優勢與劣勢分析(SW)
企業資源的差異性和企業對自身資源獨特的利用性是企業競爭優勢最重要的來源。建立這種優勢的時限、獲得優勢的程度、競爭對手做出有力反應的及時性，是確定在建立和維持競爭優勢中的地位和影響企業競爭優勢的持續時間的關鍵因素。對企業資源和戰略能力的研究可以運用資源評估――資源使用與控制――資源評價――確認關鍵事件――了解核心競爭能力這一分析框架。
(二)機會與威脅分析(OT)
宏觀環境的主要影響因素是政治和法律環境、經濟環境、技術環境、社會文化及自然環境等四個主要方面(即PEST)。要從總體上把握行業，各個行業在下面一些因素上往往存在很大的差異：市場規模和增長速度，市場競爭的地理區域，賣者和買者的數量和相對規模，進入和退出的難易程度，賣方競爭企業是否進行垂直一體化，基本技術和變革速度如何，規模經濟和經驗曲線效應的程度如何，競爭企業的產品是標準化還是差別化以及行業的整體盈利水平如何。同一個戰略群體或者相鄰戰略群體中的各個競爭企業是最直接的競爭對手，相距遙遠的戰略群體中的各個企業之間的競爭通常很微弱。企業應該將自己的戰略聚焦于行業的成功關鍵因素上，集中企業的精力超過競爭對手。
三、戰略管理審計的SWOT理論構建框架(一)在審計戰略制訂基礎和制訂過程中，主要運用SWOT模型進行審查。
其一，審查公司戰略的制訂基礎是否是在對公司目標、市場、環境、競爭者和內部資源等內外部環境全面認識的基礎上制訂(梅丹，2004)。審查戰略目標是否符合國家宏觀經濟狀況；反映市場的需求；與環境變化趨勢保持協調；與公司內部資源的應變能力保持平衡。
其二，審查公司戰略層次的制定。一般將戰略劃分為：公司層次戰略、事業部層次戰略和職能部門層次戰略。戰略管理審計應該履行各層次的戰略管理活動，特別是公司整體層次的戰略管理。戰略管理過程一般劃分為確定公司使命和目標、明確戰略意圖、為確定公司面臨的機會與威脅以及相應的優勢與劣勢來分析公司內外環境(即SWOT模型)、制定并選擇戰略計劃、實施戰略計劃與評估戰略效果。
(二)從內部審計視角，重點審查企業的競爭優勢(S)判斷是否準確。首先審查技術技能優勢。如獨創的生產技術，居于低成本的生產，領先的革新能力，雄厚的技術實力，健全有效的質量控制體系，豐富的營銷經驗，優質的客戶服務，具有優勢地位的采購技能。其次審查是否具備有形資源優勢。有形資源指可見的、可量化的資產，包含實物資源、人力資源、財務資源；自有資金和融資能力、組織資源；企業的報告系統以及它正式的計劃、控制和協調系統。再次審查是否具備無形資源優勢。無形資源指根植于企業的歷史、長期積累下來的、不容易辨別和量化的資產。包含技術資源，如專利、專有技術、商標、版權、商譽；客戶聲譽、品牌、企業形象等。然后審查人力資源優勢。審查關鍵領域的職員是否具有很強的組織學習能力，豐富的經驗，并且擁有專長。之后審查組織體系優勢。公司是否擁有健全、執行有效的內部控制
體系、完善的信息管理系統，龐大穩定的客戶群，強大的融資能力。最后審查競爭能力優勢。審查公司能否縮短產品開發周期，擁有全面覆蓋的經銷商網絡，保持與供應商良好的合作關系，靈敏應對市場環境變化，擁有市場份額的引領地位。充分理解并積極參與核心競爭能力管理工作：找出現有的核心競爭能力；培養新的核心競爭能力。
(三)對競爭劣勢(W)應當保持警覺，建立預警機制。主要審查的因素有技能技術缺乏競爭力；有形資源、無形資源競爭力不足；關鍵領域里的競爭能力逐漸消亡。
(四)審查是否及時發現公司擁有的潛在機會(O)，對于潛在機會的成長和利潤前景進行確認、評價，選取的最佳機會應當具有可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的特點。重點審查內容有趨勢呈擴大化的客戶群的或可細分市場的產品、向新產品新業務轉移趨勢的技能技術，為優質客戶群提供的服務、進入壁壘較低的市場機遇、購并競爭對手的較大可能性、增長強勁的市場需求，擴大市場份額的機會。
(五)審查能否警惕并發現危及公司的外部威脅(T)，從而制定應對措施。確定有無重大新競爭對手將進入市場、搶占公司銷售額的替代品、市場增長率下降的主要產品、出現不利變動的社會消費方式的、談判能力提高的客戶或供應商、呈現減少態勢的市場需求、業務周期的沖擊等相關情況出現。
另外，SWOT模型并不是萬能的，在進行戰略管理審計時必須注意其實用性，在羅列作為判斷依據的事實時，要盡量真實、客觀、精確，并提供一定的定量數據彌補SWOT定性分析的不足，構造高層定性分析的基礎。
