隨著我國加入WTO以來，我國國有企業不僅面臨內部競爭，也要在國際市場上與國外企業競爭，面對日益激烈的市場競爭與挑戰，國有企業在重組過程中必須有效聚集各種資源，合理規避風險，科學制定和實施財務整合工作，只有這樣，才能確保企業在市場競爭中立于不敗之地。
一、財務整合的主要目標
一個企業要想做大做強，重組兼并工作是一條必由之路。在兼并過程中，為了提高企業資源的利用效率，提升企業效益，就必須重視財務整合工作。這是一個企業進行科學管理的重要手段，也是企業管理經營者進行科學決策的重要依據。從宏觀方面來看，國有企業重組過程中的財務整合目標可以概括為“一個中心”和“三個到位”兩個方面，分別介紹如下：
(一) 一個中心
一個中心就是一切以公司價值的最大化為中心。由于各個分、子公司的規模、理念不同，各自對于公司價值的評判自然也就有所差異。但是，從財務管理的角度來看，公司價值的最大化就是確保企業的股東以及相關經營管理者的利益實現最大化。因此，在國有企業重組過程中，必須對企業的財務管理工作以及其他管理工作進行有效的整合，努力實現企業人力、財力、物力等各種資源配置的最優化，從而提升企業的資源利用效率，提高企業效益，并最終實現公司價值最大化的目標。
(二) 三個到位
1.對公司經營活動的財務管理到位
公司經營活動是公司日常財務活動的主要方面，在企業的財務整合過程中，為了體現公司的長期戰略目標，必須根據實際情況，建立和健全企業內部的財務管理機制，從而滿足對公司經營、風險預測、財務核算、現金管理等方面的控制。對企業經營中的財務信息進行及時的匯總并加以分析，加強對企業經營成本方面的控制與計量，為公司的經營管理者提供決策依據。同時加強公司內部的現金管理，規范公司的收付款工作，確保企業經營管理過程中現金的正常流通。
2.對公司投資活動的財務管理到位
公司的投資活動是公司財務戰略成功實施的一個不可或缺的部分，在企業的財務整合過程中，必須加強對公司投資活動的財務管理工作，對投資方向、投資回報、投資風險等方面做出合理的分析和評估，以提供給企業的經營管理者進行決策，提高企業的效益，實現公司價值最大化。
3.對公司融資活動的財務管理到位
公司的融資活動是市場經濟條件下公司財務活動的一個重要環節，我們必須加強對融資活動的財務管理工作。要以公司的財務戰略為指導，聯系公司當前的實際財務情況，充分考慮公司融資活動的成本和最終收益。
二、財務整合的準備工作
為了更好地完成企業重組過程中的財務整合工作，必須重視相關的準備工作。即在企業重組前，加強對重組企業的財務審查，這是確保財務整合成功的一個先決條件，也是完善公司資源合理配置，提高公司效益的重要保障。
根據被重組公司的規模，可以靈活地選擇各種企業財務審查手段?？紤]到企業內部會計核算部門的特殊性，單靠企業自身的約束來規范財務審查工作是遠遠不夠的。因此，有必要根據企業實際情況引入外部監管機制來實現企業財務審查工作的規范化和合法化。我國現行的社會監督機制以相關中介機構為主體，通過他人委托的方式，對有關企業的財務審查工作進行監管；國家監管則是指由國家的工商、財政、證券、銀行以及稅務部門按照相關法律規定，對待重組企業的財務審查工作實施的監管。
下面以F1)集團Gc廠的重組為例，對國有企業重組財務整合前期工作進行分析。GC廠是一家位于廣州市的中小規模啤酒廠，為國有控股，成立于2002年，注冊資本為8千萬元，工廠的年產能為15萬噸，其所有的生產設備都由歐洲進口，擁有國際一流的糖化、發酵及包裝生產設備，尤其是其水處理水平達到了國際先進水平。但是該廠從2002年投產至今，經營過程中出現了諸多的困難，2007年的市場占有率僅為1.8％，瀕臨破產。
在財務整合的準備階段，主要的工作包括：目標價格的確定、重組模式的選擇以及重組方式的確定。在進行目標價格的確定過程中，企業現金流的預測是一個重要部分，預測的主要程序包括：獲得銷售預算表，對預期的現金預算進行計算；根據銷售預測來編制產量預算表；根據相關資料由財務主管部門規劃未來的現金流量并擬定損益表和資產負債表，進而獲得Gc廠5年內取得的現金流量，如下表1所示：
三、財務整合的相關措施
(一) 完善財務管理組織體制
一個企業的財務管理體制是指在企業的生產經營活動中處理各方面財務關系時所用到的管理模式。合理的財務管理體制，可以協調企業內部各級財務管理部門的工作，規范和約束企業經營管理者的行為，明確責任、權利、義務之間的關系，實現企業財務管理的制度化。必須考慮到企業重組兼并過程中的實際情況，應該針對產權關系的密切程度，分別采取不同的財務管理模式：1.對于由重組企業全資控股的被重組企業，可以采用集權式管理，即上級部門全權負責企業的財務決策、現金支付、資源調度等工作，下級公司的財務管理人員也可由上級部門進行指派；2.對于重組企業控股50％以上的被重組企業，可以采用分權分級式的管理體制，在具體操作過程中，上級企業可以向下級企業推薦財務管理人員，下級企業根據情況進行聘用，在財務決策、資金籌措等工作中，上級企業擁有最終決定權；3.對于重組企業不屬于第一大股東的其他形式的企業重組活動，由于其內部股權關系復雜，上級企業可以通過派出公司經理等高級人員的方式對下級企業的財務管理活動進行間接地操控。
(二) 統一規范財務管理制度
企業的財務管理制度既包括由國家頒布的《企業會計制度》等相關文件，也包括企業根據自身行業特點所制定的財務管理辦法。在日常財務活動中，我們必須以財務管理制度為準繩，嚴格約束和規范財務管理人員的行為，從而確保企業生產經營活動的正常進行。在此過程中：1.企業首先要根據國家制定的法律法規，并結合自身實際情況，逐步統一重組企業和被重組企業之間的各項會計、財務制度；2.企業要建立健全一套符合企業會計核算要求的體系，規范各級會計核算工作，上級企業可以根據需要對下級企業進行相關指導，從而加速會計核算體系的建立；3.企業還需要采取一定方法，統一各級企業的日常生產經營流程，加強外部監管，規避會計風險，重組企業可以通過向被重組企業委派相應財務管理人員的方法來統一各項生產經營制度，并最終自上而下地實現統一。
(三) 調整企業內部的資產結構
在企業重組之后，其內部的資產結構一般比較復
雜，尤其是在國有企業，私營企業，外資企業相互兼并的情況下。為了更好地完成企業的財務整合工作，有必要對企業的資產結構進行調整，主要措施如下：1.吸收多元化投資，擴大股本，爭取企業的定向募股，企業通過資本市場以及其他資源市場，尋求適合企業規模和戰略目標的合伙人；2.吸引包括民營資本、外資等在內的各種社會資本對重組企業進行參股，改善股東結構，避免一家獨大的情況，充分吸收各種游資，建立符合現代企業制度的股東結構；3.企業要以市場為導向，對重組前各分公司的客戶、供應商、受眾群等資源進行有效整合，完善企業的營銷體系，提高企業的資源利用效率。
四、加強財務整合后的財務控制
在企業完成財務整合工作后，必須加強后續工作中的財務控制，以鞏固財務整合的效果，腳踏實地地完成企業內部的財務管理工作。財務控制是保證前期財務整合工作的有效實施的基礎，也是企業提高資源利用率，提升企業效益的重要保障。
財務控制工作的重點包括：1.加強重組企業的財務信息控制，對企業的生產經營活動中的各項成本進行有效考核；2.加強重組企業的預算控制，只有有效地降低企業的預算，才能獲得更大的企業價值；3.加強重組企業的成本控制，既要嚴格控制狹義上的企業成本，也要加強對企業運營中的各項活動的控制，盡最大可能的降低企業成本。結合以上財務控制重點，我們在實際的企業重組活動中，可以有針對性地實施以下三大控制系統，通過加強對財務信息控制系統、預算控制系統以及資金控制系統的建設，強化企業內部的財務控制，分別介紹如下：
(一) 財務信息控制系統
財務信息控制系統用于確保上下級公司間財務信息的暢通，從而提高整個財務控制系統的執行效率。主要可以從以下幾個角度進行改進：1.建立財務信息報告制度，下級公司應該在事前、事后主動向上級公司匯報自己的生產經營情況，在企業有重大經營決策前，必須向上級公司進行匯報；2.加強企業內部審計工作，上級公司可根據需要向下級分公司派遣專門審計人員，審計人員負責對下級公司的生產、運營、執行等情況進行審計，對出現的情況要及時向上級匯報，并采取相應整改措施，確保問題得到及時糾正；對企業的生產經營者要賞罰分明，形成自上而下的良好的監督審計體系；3.完善企業內部的會計電算化工作，要依托會計電算化系統，逐步將企業內部的財務信息系統、資金管理系統等進行整合，為企業的經營管理者的決策決斷提供依據。
(二) 預算控制系統
預算控制系統主要以財務預算目標為依托，合理調度管理各級分公司的市場部、財務部人員，形成網狀的預算控制體系。關注上級公司的最新精神指示，按照相應管理辦法，把目標層層分解，層層控制并加以落實，確保財務預算目標的最終實現。
(三) 資金控制系統
資金控制系統主要確保企業內部資金收付的正常運轉，主要可以從以下幾個角度加以改進：1.加強企業內部的現金控制，上級公司要為各分公司核定資金額度，由上級財務部門統一資金調度，從而確保資金最大限度得到利用。資金的收付通過內部結算中心加以結算，以動態監控資金的實際流向；2.加強企業內部的籌資控制，即在集權模式下由上級公司統一負責資金的對外籌措，在其他模式下可由上級公司授權下級分公司進行對外資金籌措，籌措來的資金應該由上級財務部門統一分配管理；3.加強企業的投資控制，其控制思路與籌資控制基本相同，在這其中，要重點加強對投資方向和投資風險的控制。
資金控制系統的一個重要方面就是要杜絕非理智財務決策風險，防治資金的無效使用與浪費，下面仍然以GC廠的財務整合例子來進行說明。
在FD集團的Gc廠進行重組的決策是建立在多方的思考和權衡之下進行的，參考了包括資產評估機構、會計師事務所以及律師事務所等多家中介機構的評估與調查結果，充分的利用這些機構的信息資源，對GC廠的重組進行了嚴格的可行性論證，在這個基礎上才進行重組和財務整合的。并不是單純的為了獲得地方政府的支持、尋求企業規模的擴張而進行的盲目重組，在重組的過程中對企業的資金進行了嚴格的控制，從自身的實力和資金的健康程度出發，進行積極的重組和并購。從對資金系統的合理控制情況來看，FD集團的這項重組項目是科學合理的。正是由于對資金控制系統的嚴格控制，才使得該集團的非理智財務決策風險大大降低。
