隨著現(xiàn)代化工業(yè)的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營受內(nèi)外部環(huán)境影響越來越大，企業(yè)管理也越來越趨于復(fù)雜化，如何實施有效的內(nèi)部控制來提高運營效果、防范運營風險成為企業(yè)經(jīng)營面臨的重要課題。
一、我國企業(yè)的內(nèi)控管理現(xiàn)狀
我國企業(yè)管理尚處于發(fā)展階段，還存在很多問題，主要表現(xiàn)在：
內(nèi)部控制環(huán)境不健全，管理基礎(chǔ)薄弱，無法有效預(yù)見和控制經(jīng)營風險。多數(shù)企業(yè)按要求建立了制度和流程，但實際可操作性差，執(zhí)行力低，效果較差。
缺乏協(xié)調(diào)機制，權(quán)責不明確。很多企業(yè)職責分工不明確，管理鏈條長、流程不清晰，人員變化快，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，缺乏有效的信息溝通，運營效率低，經(jīng)營風險高。
缺乏有效的風險防范系統(tǒng)。很多企業(yè)風險防范意識薄弱，風險評估和防范措施主要由部分管理部門甚至是一般工作人員完成，判斷標準不明確，管理措施存在局限性，導(dǎo)致風險失控。
監(jiān)督機制不健全。許多企業(yè)內(nèi)部稽查、評價制度不完善，導(dǎo)致監(jiān)督工作難以落到實處。董事會機構(gòu)缺少必要的常設(shè)機構(gòu)，或者董事會就是半個經(jīng)營班子，經(jīng)理層的決策就是董事會的決策，缺乏牽制和監(jiān)督。
二、內(nèi)部控制建設(shè)的必要性
(一)外部監(jiān)管的規(guī)范，要求企業(yè)必須重視內(nèi)控管理
財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會在聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》基礎(chǔ)上，于2010年4月又聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，要求自2011年1月1日起首先在境內(nèi)外同時上市的公司施行，自2012年1月1日起擴大到在上交所、深交所主板上市的公司施行；在此基礎(chǔ)上，擇機在中小板和創(chuàng)業(yè)板上市公司施行。這就要求企業(yè)單位必須重視內(nèi)控管理，并采取切實有效的方法加快內(nèi)控建設(shè)。
(二)當前的經(jīng)營環(huán)境要求企業(yè)必須建立風險管理體系
2008年以來，由美國次級貸引發(fā)的全球金融危機，進而影響到實體經(jīng)濟的衰退，將使企業(yè)進一步認識到內(nèi)部控制和風險管理的重要性，帶來企業(yè)管理理論新一輪的改革和深化。
三、運用全面預(yù)算管理工具加強內(nèi)部風險控制
內(nèi)部控制理論發(fā)展大體上經(jīng)歷了內(nèi)部牽制、內(nèi)部控制制度、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制整體框架、企業(yè)風險管理框架五個階段。當前的風險管理框架理論，是在2004年在美國COSO委員會頒布的《企業(yè)風險管理整體框架》（ERM）中提出的，把企業(yè)內(nèi)部控制提升到企業(yè)風險管理階段，管理內(nèi)容擴展到相互關(guān)聯(lián)的八個要素：內(nèi)部環(huán)境、目標設(shè)定、事項識別、風險評估、風險反應(yīng)、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等。
從內(nèi)部控制理論進程演變來看，內(nèi)部控制內(nèi)涵逐步擴展，內(nèi)容不斷豐富，管理思想從財務(wù)活動逐步擴展到整個經(jīng)營過程，從經(jīng)
營活動擴展到戰(zhàn)略目標管理，從內(nèi)部環(huán)境分析擴展到外部風險應(yīng)對，從過程控制擴展到事前管理（風險識別），將全員、全過程管理思想逐步深化。其管理內(nèi)涵基本與當代全面預(yù)算管理內(nèi)容一致。
全面預(yù)算管理自上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生，通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置，進而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終決策提供支持，是兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
首先，全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃密切相關(guān)，預(yù)算目標一般由董事會制定，代表出資人的利益，是企業(yè)戰(zhàn)略目標在短期內(nèi)經(jīng)營活動中的具體體現(xiàn)，一般涉及利潤目標、規(guī)模目標、投資目標、成本控制目標、資源分配目標等，是內(nèi)控管理中價值創(chuàng)造、資產(chǎn)安全、風險可控等活動的終極目標。因此，制定切實可行的預(yù)算目標是實現(xiàn)控制目標的基礎(chǔ)。
其次，全面預(yù)算管理涉及企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、投資等各個環(huán)節(jié)，與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境密切相關(guān)，要求企業(yè)必須對各項影響因素進行充分了解和評估，建立動態(tài)的風險識別和分析系統(tǒng)，制定風險控制目標和應(yīng)對措施，并在預(yù)算執(zhí)行過程中貫徹推行。預(yù)算編制對宏觀形勢、行業(yè)趨勢、成本承受能力等活動研究的越透，預(yù)算的執(zhí)行力、穩(wěn)健度就越高，企業(yè)面臨的風險就越小。
其三，全面預(yù)算在目標既定的前提下，需要對目標進行再細化、對數(shù)據(jù)進行再明確、對任務(wù)進行再分解、對資源進行再分配，需要管理層對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境進行梳理優(yōu)化，完善治理結(jié)構(gòu)、權(quán)責分工、人力政策、內(nèi)部監(jiān)督等管理程序。制度健全、管理高效、信息通暢的內(nèi)控環(huán)境能促進預(yù)算目標的落實和各項預(yù)算工作的順利開展，反過來，全面預(yù)算編制過程也能發(fā)現(xiàn)內(nèi)控管理的缺項和薄弱環(huán)節(jié)，從而推動風險點控制和內(nèi)部環(huán)境的改善。
其四，全面預(yù)算編制過程中，需要上報、質(zhì)詢、確定等一個溝通過程，在執(zhí)行過程中，需要對完成結(jié)果確認、與目標對比分析、確定糾偏方案等實施必要的控制，兩者都需要以經(jīng)營信息為橋梁，在各部門、各管理層之間實現(xiàn)傳遞，在上傳下達的過程中，基本就實現(xiàn)了風險點發(fā)現(xiàn)、防范措施制定、整改措施下達等風險控制的目的。
其五，全面預(yù)算管理要求企業(yè)必須建立監(jiān)控評價體系，需要進行信息歸集和分析，需要開展業(yè)績評價和薪酬考核，需要對管理過程審計監(jiān)督。只有形成不同面、多方位的協(xié)同管控機制，才能將預(yù)算評價做到合理、可行，實現(xiàn)獎懲分明，確保經(jīng)營風險可知、可控、可承受。
