招商局集團有限公司(以下簡稱“集團”)創立于1872年,現為國資委管理的駐港中央企業。在改革開放中,集團投資創立了第一個對外開放的經濟開發區—蛇口工業區,創辦了招商銀行、平安保險。目前集團經國資委批準的主業為交通運輸及相關基礎設施建設、經營與服務,金融投資與管理,房地產開發與經營。集團連續兩年被國資委評為央企A級企業。集團擁有總資產超過1000億元人民幣,凈資產270億元,利潤規模超過60億元。
實現中華民族復興的偉大使命呼喚著我國需要一大批具有國際競爭力水平的大型企業集團公司,被譽為“中國民族工商業先驅”的招商局集團有限公司無疑承載著這樣的歷史重任。近年來,集團積極采取以集團總體發展戰略為導向的財務管控戰略,為構建集團多元化的產業格局、切實提高集團綜合競爭力發揮了重要作用。
集團歷史悠久,1872年成立的“輪船招商公局”是中國歷史上第一家大型民族航運企業。目前所涉及的行業多,管理鏈條長,財務管理難度大,如何確定集團財務戰略并積極穩妥地實施以保證集團戰略目標的實現,是集團財務管理最重要的工作。
一、危機管理下的財務戰略—改善財務狀況,優化財務結構,做實企業
2001年針對亞洲金融危機對集團的后續影響,集團在漳州召開了集團工作會議_提出了集團發展的“漳州戰略”。總體目標是:用三至五年的時間,通過整合和改革,使集團的營運和資產結構狀態及綜合財務狀況得到根本改善,把企業做實,實現招商局發展史上的一次重大轉折,徹底解決盈利能力低下、不良資產規模大、現金創造能力不足、集團債務負擔沉重、債務結構不合理的問題。
(一)集團財務戰略管控的思路與措施
根據集團的發展戰略,集團提出了改善財務狀況的管控目標:降低債務、優化債務結構;培育核心產業;消化搞活不良資產;提高盈利和現金創造能力。為了實現集團財務管控目標,集團建立并運用財務模型定期分析評估集團財務狀況;預警監控財務狀況,適時調整相關因素;將模型目標定量分解,落實為具體的工作內容。每年根據環境變化和發展要求在集團層面對該模型進行修訂,并根據修訂后的數據和要求指導各公司的年度預算,以此來協調整個集團的經營活動。
同時,圍繞集團戰略,運用財務模型,采取了包括總部集中投資決策、集中資金管理、完善經營計劃管理體系、改革考核和激勵分配機制和實施新的財務會計制度等一系列整合治理措施。
(二)集團財務戰略實施取得的成效
按照集團戰略確定的目標、途徑和工作內容,經過三年努力,取得了顯著的成效。用三年時間提前超額完成了五年整合治理目標。截至2003年底,解除了債務壓力,債務結構得到優化,盈利能力明顯提升,現金創造能力顯著增強,財務狀況得到了根本好轉。
二、發展時期的財務戰略:發揮財務職能,為新時期集團發展戰略的實施提供財務支持
2004年集團制定了新時期下的發展戰略,總體目標是:再用五年的時間,實現在港口、公路、能源運輸方面成為規模效益領先的經營者;在金融、地產、物流上成為有較好效益、有特色、有品牌的經營者;其它領域的資產邁上一個新的臺階,達到中等規模,有良好的效益。從財務指標來說,用五年的時間,使營業收入、總資產、經常性利潤、凈利潤、凈資產翻一番,即再造一個招商局集團。
(一)發揮財務戰略管理作用,促進集團發展戰略的實施
集團面臨許多挑戰與制約,為實現新時期發展戰略,實施了如下財務戰略管理,促進集團發展戰略的實施:
充分發揮集團財務模型的作用,保持規模、效益、質量的均衡發展。運用財務模型對五年規劃按年滾動修訂, 監控存量資產和新增投資的效益,關注經常性利潤和現金流量,控制整體債務,并以此控制集團的投資規模和發展節奏,根據重大資產經營、對外投資活動做好動態平衡控制,以保持集團規模、效益、質量的均衡發展。
利用金融市場,合理籌集和配置資金,完善統一的資金管理體系,加強資金成本和風險控制,保障新時期投資、生產經營活動的正常進行。
完善財務信息系統,以此為基礎構建集團綜合管理信息系統,利用信息及分析系統反映經營計劃、財務預算、經常性利潤、財務模型目標的執行情況以及與行業標竿的比較,為決策提供支持。
強調職業操守和職業水準,嚴格按程序辦事,控制操作過程中的風險。
(二)集團財務戰略實施取得的成效
盈利水平大幅提升,經常性盈利能力顯著增強。2005年集團營業收入、經常性利潤、利潤總額、凈利潤分別比2003年增長36.23%、73.35%、85.11%和101.65%。
投資明顯增加,資產規模擴大。2005年集團現金投資金額比2003年增加344.36%,同期總資產增加49.95%。
核心產業(資產)結構更加突出,持續發展能力增強。集團逐步形成了三大核心產業(交通運輸及相關基礎設施建設、經營與服務;房地產開發與經營;金融投資與管理),三大核心產業資產占集團總資產的98%;集團99.8%的利潤總額來自核心業務。
債務率保持穩定,債務結構更趨合理。集團資產負債率維持在49%左右,債務率維持在37%上下;優化了債務期限結構和幣種結構;降低了債務成本。近幾年通過大量的債務重組和再融資,使融資成本平均下降2個多百分點。
風險、不良資產得到有效控制。集團對資金(包括對銀行賬戶、貨幣資金)、對外融資、擔保、投資、高風險業務(利率調期、遠期外匯套期交易、商品期貨及衍生品交易等)集中管理,控制了財務風險。
集團不良資產得到了有效控制,不量資產額逐步下降,歷史遺留問題基本得到解決。
三、進一步提升會計基礎工作,確保財務戰略的實施
(一)業會計制度和新會計準則實施的各項工作
集團對財政部頒布的《企業會計制度》和《企業會計準則》極為重視,積極實施。2002年根據《企業會計制度》,制定集團會計制度,從2003年起執行《企業會計制度》。今年年初,財政部發布了1項基本會計準則和38項具體會計準則,集團對此非常重視,多次組織新會計準則的培訓,研究新準則對集團的影響,根據財政部印發的新會計準則講解和指南,調整會計科目、會計報表(預算報表和決算報表),已完成全部準備工作。全集團將從2007年1月1日開始執行新會計準則,這對進一步提升財務信息質量,形成與國際標準具有可比性的信息有著歷史性的作用。
(二)完善財務制度,嚴格控制執行中的風險
集團在2003年全面修訂了各項財務制度,形成包括一項制度、12個規定,3個辦法的財務制度體系。從2005年起,又根據財政部的內部控制制度指引,開始建立、實施集團的內部會計控制體系,對發展過程中產生的執行風險進行有效約束,并在過程中強化制度執行情況的檢查。
在完善會計核算系統、合并報表系統、財務分析系統后,集團又建立了資金管理信息系統,建立預警機制,在有效地控制風險的同時又降低了成本,有力地保障了集團發展時期的資金需求。
(三)充分利用資本市場,籌集資金
集團十分重視資本市場的作用,積極從資本市場籌措資金,先后有招商局國際、中集集團、招商地產、招商銀行、招商基金等多家公司在香港、內地發行并上市,募集了集團發展所需資金。最近又組織招商銀行在香港成功發行24.2億股H股,募集資金逾200億港元。
(四)加強經濟活動分析,降低成本
集團在經營活動分析中有機地把生產經營和財務效果聯系起來,更深層次地揭示風險,強調對競爭力分析和持續發展能力的分析,保證規模、質量與效益的均衡發展。
四、加強財務管控,推動集團總體戰略實施
幾年來,集團財務部門做到企業財務信息的及時、規范和真實;全面分析監控企業經營活動,關注在此過程中資產的流動性和安全性,效益不斷改善,財務結構不斷優化,調整相關比例,控制變化趨勢。建立和健全財務制度、財務機構,造就一支有責任感、高素質的財務隊伍;籌措發展所需資金,支持企業發展戰略。
集團財務管控能力不斷增強,財務管理水平不斷提高,會計核算基礎工作逐步規范化,集團財務狀況明顯好轉、健康,對集團發展戰略的有效實施發揮了積極作用,受到了國資委和監事會領導的充分肯定。
