海爾成立以來,一直在創造著跨越式發展的神話,成長為中國最受尊敬的企業之一。然而,企業發展越快,對財務工作的考驗也越大。為適應企業快速發展的需要,更為提高企業競爭力,海爾集團的財務工作緊緊圍繞企業戰略發展目標,以建設SBU經營管理體制為契機,不斷優化會計流程、提升財務職能。如今,海爾集團的財務管理工作,已經成為支持企業全球化品牌戰略實施的核心環節。
信息化時代,企業與企業之間的競爭越來越趨向對無形資產經營能力的競爭;在瞬息萬變的經營環境里,誰擁有更大的抓住機會應對威脅的能力,誰就有更大的成長可能。
為應對信息化時代的競爭,世界上許多企業力圖轉型以應對未來的競爭,于是出現了戴明的TQM,豐田的看板管理,以及平衡記分卡。
2006年,海爾集團全面啟動第四個發展階段,即全球化品牌戰略階段,(前三個階段為名牌戰略階段、多元化戰略階段、國際化戰略階段),目標是在全球每一個地方都要打造第一競爭力。海爾的SBU經營機制體現出的戰略思想是為應對信息化時代的競爭需要,解決企業內部速度和準確性有效統一的矛盾,力圖解決信息化時代企業經營無形資產的最大難題——人力自動、持續有價值自動的問題。
一、流程再造后的“市場鏈”核心管理體系
SBU是英文Strategic Business Unit的縮寫。SBU即“策略事業單位”,最早由經濟學家安索夫提出,20世紀70-80年代在美、日等發達國家的跨國企業里試驗操作。在以客戶經濟為特征的信息時代,SBU對提高戰略管理及企業核心競爭力有著不可替代的作用。美國的GE、日本的Panasonic在80年代初就開始推行以SBU為單元的戰略管理體系,并取得了很好的市場效果與競爭優勢。
從2001年底開始,海爾提出SBU建設,同時創造性地提出了SBU損益表的操作思路:即“企業把人變成有價值的資產,使人能夠成為創新的資源,員工的創新是企業最有價值的資產,有了他,企業所有資產都會增值;管理的提升不在于控制人的行為,而是給人一個創新的空間,企業的每一個人都應該在開放的系統中創新,每個人都面對著市場,每個人的價值都應該體現在為用戶創造的價值上”。目標是使全集團的員工人人都成為經營者,人人都成為具有創新精神的SBU。
(一)SBU的三張表
海爾要讓員工成為自主經營的主體,成為一個自負盈虧的公司,把員工從靠企業發工資到自己經營盈利、自己掙工資,員工首先就應該像企業一樣知道自己經營的盈虧情況。凡是獨立運作、自負盈虧的企業,一般都有三張表——資產負債表、損益表、現金流量表。海爾推進的人員經營創新,將企業的一張財務報表轉化為每個SBU經營體都有一張財務報表,讓每一個員工成為一個公司經營體,成為一個SBU,有了每個員工的自主創新,才能滿足用戶的個性化需求。
(二)SBU的經營三原則
海爾提出SBU概念,是在借用“策略事業單位”內涵的基礎上突出員工個人“三主經營”,即:
第一是主體:把原來的客體變成經營者,變成主體,員工以前都是被管理者,是管理的客體,現在要改為每個人都是經營的主體,從職能管理的客體即被管理者,變為市場鏈經營的主體。就是每個創造市場的SBU,所有員工都是SBU,都是主體。
第二是主線:閉環的定單信息流程,從職能管理的層級傳遞到市場鏈的一票到底,這里面一定是市場買賣的交易關系。
第三是主旨:SBU能夠自主創新、自我增值。從職能管理的發工資到市場鏈的從自己創造的有價值的定單中索酬。
流程再造是革命性變革,主線是基礎,主旨是目的,也是我們工作的動力。
(三)SBU收入分配和績效考核機制
為了克服傳統激勵分配模式的缺陷,適應海爾市場鏈改造的進行,充分調動SBU現期、中期和長期的積極性,使其成為真正意義上的獨立經營的實體,使生產活動能夠緊緊跟隨市場的變化而調整,海爾集團建立了與之相適應的薪酬激勵模型。
SBU經營機制下的考核模式,充分體現了“量”與“質”,“勞”與“效”長期以來倒掛的局面。SBU經營機制打破了那種傳統“多勞多得”的分配機制,形成一種績效考核機制,按經營效果兌現報酬,實現企業與員工市場咬合的關系,企業賺錢,員工才能賺錢,企業虧損,員工也得虧損。這樣就迫使每個人都與企業齊心協力,共擔風險,使企業營運風險最小化。
考核制度是公司治理中最難的一項,要想改進經營,提升競爭力,首先是建立一套行之有效的考核機制,通過機制去推動管理,提高經營。在目前的人力資源管理中,SBU經營機制下的績效考核是一種科學的管理模式,海爾已經充分證明了這種考核模式的生命力與科學性。
二、海爾SBU經營損益機制的戰略體系
(一)SBU之間的“市場鏈”咬合機制
海爾在業務流程再造之后全面推進以“市場鏈”為紐帶的SBU經營機制,建立SBU之間的“市場鏈”咬合機制。所謂流程咬合是指每個人的工資兌現由其客戶(包括外部客戶和內部客戶)掛鉤,而最后一道是根據外部市場的效果,因此每一道工序會為追求外部市場效果而加倍的努力,將外部訂單轉化為內部每個人的訂單,而工序與工序之間的訂單交接是買賣關系。
海爾已經建立了內部價格形成機制、流程和崗位的業績評價機制、價值分配機制、SST機制等等以解決咬合問題。
(二)SBU損益表
任何一個公司的組織結構都是由業務主流程和支持流程兩大部分組成的。海爾根據責任會計的思路,將公司的利潤中心和成本中心歸納為業務主流程和支持流程,并針對這兩個流程,先從業務主流程入手搭建SBU經營機制,并從物流采購經理切入,先后建立起采購經理、成本經理、費用經理、產品經理等人的SBU損益表。也就是說這些人員的收入是以貨幣化的計量表現出來的,其經營成果可以直接量化。他們每個人的賬面收入之和應該是公司(部門)的收入。該類型的SBU損益表就是采取ERP系統出個人毛利、費用子母卡系統出個人費用,其公式為:
(1)個人毛利 = 銷售數量*(銷售價格-采購價格)
(2)個人費用 = Σ(個人各項費用子卡)
(3)個人利潤 = 個人毛利 -個人費用
(三)MMC
MMC(Micro Micro Company),即“小小公司”的意思。MMC是將一個人或者幾個人組合在一起形成的一個微型的虛擬公司,它可以是一個人的公司,也可以是幾個人的公司(僅在海爾集團內部虛擬設置的,它不是《公司法》中的法人主體,但可作為一個會計經營體來核算其經營成果)。
三、海爾SBU經營損益對傳統財務會計的創新
損益表是會計報表中最常見的一種,也是會計為經營管理提供信息的基本的表現形式之一。海爾創造的SBU損益表對傳統的會計制度進行了五項革新:
第一,會計期間由月結到日結,實現了一種精細化的會計核算。
傳統的財務會計報表都是月報、季報、年報(現行的會計制度仍然是這樣規定的),當前許多企業也是一個月終了才出具一個損益表,反映其經營的效果。從經營理論上講,損益表本來就是一種經濟活動的事后反饋,頂多起到一個反映、分析的效果。
在當前網絡時代,市場經濟風云變化更趨激烈,許多經濟活動和會計對象處于一種急劇的變化之中。傳統的月度(年度)會計報表根本就無法及時提供精確的管理信息。信息的滯后、事后反饋的匯總式報表在網絡新經濟時代只是一種驗資報告。
通過實行SBU經營機制,將每天的經營效果及時反饋,從局部到整體一目了然,每個環節、每個時段的經營數據都能從SBU損益表系統中實時體現,使其能夠為經營活動提供最新高效的決策依據,通過日常信息的及時預警反饋,避免出現死后驗尸的被動局面。
第二,SBU經營機制完善了“權責發生制”與“配比制度”在實務中的應用。
會計制度核算原則要求遵循權責發生制,但在會計實務中很難操作這種理想化的模式,許多企業實質上是按照收付實現制來操作權責發生制。特別是許多業務實際在本月發生了,而因單據核銷在下月,為了簡化工作,造成某些會計期間的經營活動無法真實體現。比如:3月購買的辦公用品在4月份才來發票記賬(其實3月份辦公用品已經消耗),造成該筆期間費用不能按照理論上的權責發生制原則來記賬。而通過SBU經營機制則完全可以避免這種理論與實務的脫節,因為SBU經營機制是按日動態核算,實時集成經營結果。所以SBU經營機制下的會計核算徹底解決了會計中的權責發生制與配比原則在實務中的不足。同時,分到人的財產損失與費用,使間接管理費用的分攤更加精細化,改變原來會計中單一的縱向配比,實現一種立體式配比(既有橫向經營指標的配比,又有縱向收入、成本的配比)。
第三,對責任會計的突破。
SBU經營損益機制是將企業看成若干個獨立經營、自負盈虧的經營體,在企業內部按照虛擬的市場關系進行結算。如:財務部門、人力部門按照當前會計理論都應該是一種沒有任何收益的成本中心;但在海爾的SBU經營機制下,財務、人力看成了一個經營體,是一個獨立經營、自付盈虧的利潤中心,財務、人力部門的每一個人都有他自己的服務收入及利潤(并以此兩個指標作為責任考核)。雖然它沒有形成真正的貨幣結算,但通過內部銀行這種客觀存在虛擬的結算關系,仍可以將結算信息計量化。這種無形的計量結算實質上是信息時代會計核算方式的需求,隨著虛擬經濟的日益發展,以SBU經營機制為雛形的虛擬會計必將應運而生。
第四,將靜態的會計報表動態化,并使之與會計系統進行了對接和自動轉賬,實現了管理報表與會計報表的信息相對獨立與統一。
傳統的會計報表都是一種賬結法下的會計報表(目前國內一些財務軟件上也很少有表結法的報表程序),很難將動態化的經營結果實時反饋;而使用SBU損益表則是一種高度集成(以業務量化數據與財務核算數據為準)的管理報表,它是用表結法的核算形式,實時采集經營數據,反饋經營成果,是一種能分能總兼容并收的動態化報表。
第五,財務職能的提升。
以前,財務人員大都局限在核算理財、服務閘口等職能上,對經營活動的管理咨詢不夠,無論是報警、跳閘都是一種既定事實的事后反饋,很像一個經濟警察的角色。而現在實行SBU經營機制管理模式后,能夠通過對每天損益表數據的剖析,實時反映經營動態、提出經營建議,協助業務主流程去提高經營效果。所以,財務人員在SBU經營機制管理模式下,逐漸從原來的那種“經濟警察”角色轉換成“經濟顧問”。從根本意義上講,是SBU經營機制推動了財務職能的創新,將原來那種反映與監控的傳統職能提升為一種財務經營。
四、海爾以SBU經營損益為核心全力打造企業核心競爭力
SBU損益表在經營活動中如同一面鏡子,可以實時檢查經營得失,改進經營質量,避免走彎路,讓干好干壞的人和經營效果一目了然,防止出現風險的擴大。SBU經營機制管理模式不僅推進了海爾的企業經營,而且是對傳統粗放式管理的一次革新。通過在海爾近年的實際操作來看,效果明顯,其主要體現在以下幾個方面:
(一)員工觀念的轉變。首先是每一個員工都樹立了自我經營的意識。把個人的價值與企業價值鏈結在一起,實現價值的最大化就是使自己與企業增值。
(二)推動企業的市場效果明顯。SBU經營機制實質上是以發展指標、質量指標和利潤指標為考核中心,改變了原來單一的以收入考核機制;SBU經營機制不僅追求量的增長,更要求質的提高。所以SBU經營機制的市場效果主要體現在“開源”與“節流”上。
第一,提供增值服務,創造客戶效益。SBU通過經營自我,不但經營出了“客戶滿意”,而且創造出了“客戶效益”,自我經營不但使自己得到了發展,而且為企業創造出了更可觀的附加值,促使企業健康、快速發展。
第二,推動了降費節支的主動經營。通過SBU損益表的推進,SBU主動調整經營策略,降低自己的經營項目費用,達到公司盈利、自我增值的目的。
(三)規避經營風險,防止大企業病,降低經營風險。企業由小到大后,容易出現機構組織層級過多、信息傳遞緩慢、決策過程繁瑣,造成市場反應鈍化。SBU這種經營模式既可以防止出現“大企業病”的弊端,還可以提高企業對市場反應的靈敏性。
實行SBU經營模式還可以規避經營風險。SBU經營機制體現出一種量化的數字化管理,它能及時、明確的反映出每個環節、每個部門當天出現的經營狀況和經營質量。如果哪個環節出現了問題,就如動態檢測儀可以及時有效的檢測出病灶,及時采取措施解決,不至于將問題蔓延擴大。同時,好的經營效果和營運方式也可以及時體現推廣。在當前市場經濟環境下,這種規避經營風險的SBU經營模式尤為可貴。
(四)以信息化為基礎又起到了推進企業信息集成化、決策化發展。SBU損益表作為一種信息化的載體,對員工來講出來的只是一個結果,對集團內部的信息集成則是一場革命,徹底改變以前計算機信息系統只是進行數據統計分析的工具的角色,而提升為一種管理模式,系統之間建立起了邏輯關系并使整個業務流程之間成為一個系統、全面的整體。
(五)有助于建立科學的考核激勵機制。SBU經營機制是將員工的工作經營化,數字化的體現,將各經營效果的量化指標與績效考評標準掛鉤,實現了標準透明,考核公開的公平激勵政策。
(六)完善了以人為本的企業文化。管理缺少的不是管理方法,而是企業持續不斷的創新文化。海爾從OEC管理發展到目前的SBU經營,是一種企業文化創新的表現,它適應了當前市場競爭的需要,能夠用最快的速度滿足用戶的個性化需求。從SBU損益表到資源存折、MMC無不體現一種與時俱進的海爾文化。
企業文化是企業的價值觀,實現企業與員工價值觀的統一是基業長青的核心。追求價值與實現自我,并與企業實現一體感是SBU模式在海爾成功運用的精華所在。
