一、概述：簡介4S店的客戶滿意度、標準化流程
客戶滿意度：將“以客戶為中心”作為工作的重心，因為只有滿意的客戶才會帶來長期的利潤。為了保持客戶的滿意，客戶滿意度原則一直要求我4S店具備正確的觀念和態度。最好的客戶滿意度和客戶忠誠度來自于卓越的客戶體驗。因此要充分發揮自身的優勢，給客戶做出不一樣的承諾。準備好為每位客戶付出更多一分的努力。
標準化流程：客戶關系管理是經銷商業務流程中必不可少的整合環節。客戶關系管理的職責就是協助總經理以追求客戶滿意度和忠誠度為目標推動經銷商整體工作。從以下幾個方面做了流程的規定：銷售線索跟蹤；展廳接待；售前咨詢；試駕；車輛交付；車主回訪；使用培訓；預約；等候；投訴與道歉；客戶離店；銷售線索維護；客戶資料移交。
以上流程中包含了4S店所有部門的業務流程，所以就要求我們能共同來做好這些流程的推進工作。
二、汽車4S店的行業特點及其決定的發展模式
(一)高準入
“汽車”本身即屬于消費品，高檔汽車就更不必說，各品牌汽車生產廠商為了市場份額對分銷商（汽車專屬4S店）的要求標準就更加之高，不論是投資人的過往經歷、項目選址、建筑、設計、內部裝飾、期初庫存、使用的硬件工具及軟件環境、甚至服務接待流程都有各自非常嚴格的品牌要求。目前一個寶馬品牌汽車4S店的初始投資至少需要1個億，每月4S店的固定費用攤折成本極高，像寶馬品牌4S店平均每月的三項費用總和大約在500萬左右甚至個別月份會更高。
(二)龐大的周轉資金
4S店與汽車廠商之間的交易均為款到定貨，且交貨期包含了生產、運輸、報關等各個環節，貨到店時間較長。付款方式分為定金或全款，如果是付定金那么生產廠家只接受現匯，這就對4S店的資金能力要求非常高，財務費用也是4S店費用構成的大項，在國家接連調整存貸利率的時期4S店更是舉步維艱。
(三)較高的批售零售任務
每個汽車廠商在年初都會與4S店簽訂全年計劃書，計劃書內容包括整車的批售、零售、配件及汽車用品的訂貨額以及銷售額，甚至個別品牌還會涉及到培訓、廣告費用等配合銷售目標達成的其他指標。且以上任務的達成進度及達成率會直接與汽車4S店的平銷返利掛鉤。
上述特點決定了4S店在發展初期堅持一切向錢看的特點，迅速擴張占領市場份額。
三、背后原因
任何形態下的社會關系的核心都是分配制度，首先要保證有東西可分。投資者要求盡快收回投資，他們要分取利潤；沒有企業效益做前提，好的員工薪酬體系無從建立，年輕的公司，如果不盡快從業務前端帶領團隊盡快地打開局面，那么如何能夠保證員工的收入和一個企業承諾過的個人發展前景和相對高質量的生活？人員流失不穩定企業就難見效益，從而形成惡性循環。所以在這種情況下追求利潤是必然的。但通常風險與利潤是成正比的
。正如恩格斯所說：“一有適當的利潤，資本就會非常膽壯起來。只要有10%的利潤，它就會到處被人使用；有20%，就會活潑起來；有50%，就會引起積極的冒險；有100%，就會使人不顧一切法律；有300%，就會使人不怕犯罪，甚至不怕絞首的危險。”
為了防止上述情況的出現，汽車廠商規定了非常詳盡的針對4S店的客戶滿意度考核標準，以及為了保證客戶滿意度的達成的標準化流程。而這些東西在利益的驅使下被很多4S店拋棄了，或者說被暫時擱置了。
重效益和重管理的改善必須從4S店建設伊始就平衡好兩者的關系。如何能走得長遠并踏實應排在第一位。而這兩者本身也是一個符合邏輯的相互促進。我個人認為客戶滿意度是建立在按標準流程操作的基礎上的，一個標準的規范的流程絕對會促進企業經營、財務數據的實現，而不是桎絆，有很多人抱怨按標準流程操作浪費時間，實際是沒有形成習慣，豈不知被節省的環節中會存在多大的風險，而為了補救這個風險造成的惡果我們的財務數據及經營成果又會相應的被吃掉多少成績。要實現企業的可持續發展，按標準流程操作是必需的，我覺得無論是在企業雛形時期還是在高速發展階段客戶滿意度和標準化流程都是必不可少的。當下如果再說我們企業是以“實現企業價值”或者是“企業利潤最大化”為目是很危險的，遲早會被淘汰出局。
四、三者之間關系
(一)循環往復，相互促進，協調發展
我認為“企業的可持續發展”才是最重要的，想要有長久的生命力其中有很多方面是必須的，價值最大化只是保證可持續發展中一個重要因素，每個4S店的高層們關心的項目無外乎是怎么實現毛利、臺次、怎么整合資源、怎么節省費用等等，這些其實就是我們每天的必修課，這些項目一直以來都在“高度被關注從未被忽視”，相反在企業高速蓬勃發展時期有很多問題會被經濟利益蒙蔽，一切以實現經濟利益為目的的安全舉措才是最重要的，怎么實現，在管理中引入戴明環。
戴明環：PDCA循環又叫戴明環，是美國質量管理專家戴明博士提出的，它是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環，不停頓地周而復始地運轉的。如圖所示：
■
我們想一下自己的工作是不是都是按照PDCA的閉環在操作，不管您有什么樣的好點子，我要說的是什么是標準的，什么方式做事是正確的那就請這么做。 講個小故事：一中國代表團去參觀日本的一家食品加工企業，參觀中有中國代表中途去衛生間，可如廁后發現衛生間大門打不開了，他情急之下用力砸門大聲呼喚被日方領導解救出來，中國代表非常不滿向日方領導投訴，日方領導認真聽取了他的投訴后問了一句話“請問您上完廁所后洗手了嗎？”一個食品企業真正的實現了衛生安全，保證了企業可持續發展的命脈，而不是市場占有率，價格政策，包裝改進，口味配方等等這些
-
必修課，所以說我們要的不是“洗洗更健康”的口號而是“防呆”的措施，怎么防呆？——PDCA，只有這樣才能不用“發現密采立即進入高度戰備狀態”不要出了問題就想是人的問題，我們是服務型企業，服務是我們的命脈，而流程跟環節的規范才是保證企業命脈最最重要的，“防患于未然”所以我個人認為廠家的標準流程真的是用心良苦，即使有一天真的實現網絡銷售了，也一樣跟服務分密不可分，服務好了我們要討論的項目只是因下的果，怎么服務好，很簡單，請您做每一件事都PDCA.不PDCA怎么辦？“防呆”，因為培訓不能從根本上解決問題，培訓只能讓人“應知”，而“應會、應表現”是人自身的問題，不做就要靠正反刺激來實現的。請大家先自檢自己的日常工作有哪些不是按標準流程操作的（包括廠家的標準流程、集團的標準規范）……我相信您會發現很多……遠比如何提高銷售、毛利更緊迫，多數人每天眼淚都是￥，少有人防微杜漸，亡羊補牢。而為了防微杜漸亡羊補牢我們又出臺了一系列新的流程規范，我們又是只保證了應知，每個人又忙著自己定義里的價值最大化，還是不能應會應表現周而復始惡性循環,所以立即check——總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；呼喚actactionadvance——對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定，并予以標準化，或制定作業指導書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓也要總結，以免重現。不要僅僅是談！
我個人覺得在管理上講“人”的問題那是中國式的管理，做財務的比較喜歡在“流程”上解決問題，員工都是好員工，之所以沒做好是我們沒有明確的告訴大家應該“做什么、怎么做、做到什么結果或者說達到什么狀態”沒有一個明確的標準，總而言之是流程上出了問題，就是我們常說的對事不對人，那么怎么對事不對人，就是解決流程跟環節上的問題，引入遵守力、執行力跟監督機制。
(二)遵守力、執行力、監督機制對標準化流程的保證
很多企業的CEO把企業的監督職能或者說工作賦予CFO，甚至任命財務人員“警察”的職務！為什么？一方面說明在很多領導的印象中，財務是負有監督職能的，但另一方面又說明在領導的心中“財務”在很大程度上是“標準化”的代名詞，我們的辦事方式、做賬方法、行為準則等等都是有標準化規范在約束的，財務人員的思維往往是非錯即對，沒有折中，所以在很多方面跟經營的靈活性會存在分歧。財務人員在長此以往的職業學習及職業生涯的再教育過程中的積累和沉淀形成了非常強的對制度的遵守力以及執行力，有些類似于軍人，他們對公司、領導的規定堅決的遵守和執行，所以把監督的職能賦予財務人員，對監督的落實是非常有保證的。但請不要忘了我們同時還有核算、建議、溝通協調等等其他職能，精力是有限的，為什么其他人就必須依賴于監督，而不能去提高執行力呢！？為什么其他人就不能具備財務人員的職業素養，而非要依賴于監督？也許我的想法不現實，但現實生活中不是不存在，比如“肯德基”。做餐飲是非常難于標準化的，尤其是中餐，很大程度上取決于做菜這個大廚的水平，如果不能形成標準化這個店給客人的感覺是這樣，換一個店又是另一個樣，所以品牌就沒有競爭力，經不起推敲，這就是為什么北京烤鴨敵不過肯德基，西餐標準化跟中餐比能夠實現的原因。
在現階段人員的遵守力、執行力沒有達到自動自覺的情況下，那我認為必須引入監督機制，單憑財務人員的一己之力是不夠的，比如香港的廉政公署，我建議4S店可以成立一個這樣的部門，但絕不單單是審計部，這個部門里應該有銷售、售后、行政、人事、財務等等部門的專業人才，在標準化流程規范的遵守力、執行力上具有高素質跟素養，對經銷店在監督標準化的同時最重要的是指導的職能，在企業發展的過程中我認為這是必不可少的。這是企業的自檢而不是簡單的審計，自檢不是檢財務，而是檢查企業各個流程的各個相互關聯的環節，一定要重點關注經濟安全，而不是簡簡單單的停留在核算的環節上。例如：看看您的企業在整車交付的整個流程上是否有完備的無懈可擊的《新車交付合同》，《經濟合同法》在您企業經營中是否得到了有力的貫徹？有沒有專門的法律顧問？否則在經營的過程中很可能會發生跟客戶之間針對定金、新車交付期限等合同方面的應訴事件；在售后維修方面是否產生過針對維修質量的退車或返修事件？發生的頻率？是否在同一類問題上反復出錯？那么有沒有相關的防呆措施？；在市場促銷上有沒有違反公平交易競爭的手段？有沒有虛假的促銷行為？有沒有專門的新聞媒體發言人？有沒有緊急事件應急預案？；在客戶公共關系處理上，有沒有完備的回訪以及對上述事件的監督機制？等等
一句話：按標準化流程操作。標準化流程用的好，客戶滿意度即會高，企業的經營良性發展，財務數據無潛在風險，企業即可實現可持續發展。反之，外表光鮮的4S店很可能不是被餓死的，而是被撐死的。
