■ 李集海
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《中國總會計師》 2006年第11期
隨著市場競爭愈演愈烈,標價越來越低,人工成本增長,企業負擔過重等多因素的影響和制約,近幾年來,本油區工作量嚴重不足,公司生產經營十分艱難。面對困難和壓力,公司領導班子審時度勢,創新管理體制和機制,推行扁平化管理,從項目預算管理入手,提高公司經濟效益。
回顧公司幾年來的改革發展歷程, 我們認為國有企業改革要在充分用足、用好國家相關政策的同時,必須加強和完善自身管理體制和機制,充分發揮財務管理在企業戰略決策中的作用。
一、加強項目預算管理,體系制度是保證
為規范責任成本管理行為,保證公司工程項目責任目標的實現,提高企業經濟效益,我們對公司管理體制和有關制度做了進一步完善。公司原先實行“公司——分公司——項目部”三級管理體制,管理重心和利潤點在分公司。通過幾年的實踐,公司領導決定實施扁平化組織結構調整,取消分公司一級管理,組建公司項目管理委員會,加大公司職能部室的管理力度,管理重心向項目轉移。
堅持以項目管理為主線,推廣項目經理制,全面推行“項目法”施工和新的以責任成本承包為主的施工管理辦法,持續創新改進各項管理。公司先后出臺了《油建二公司項目管理實施意見》、《項目成本管理實施細則》、《油建二公司外攬工程合同管理辦法》等相關文件,并兩次制定了《油建二公司內部結算價格》。
這些都有效地理順了業務流程,保障了項目預算管理得以實現,提高了公司經營管理水平。
二、實施項目成本測算,落實項目責任成本
通過管理體制變革和明確項目管理責任,取得了良好的管理效果。由于工程項目的一次性,因此要求各項目經理部和相關部門有關人員,在開工前針對不同的工程研究具體的施工組織設計,在確保工期、質量、安全的前提下,進行不同施工工藝效益的比較,選擇最佳方案,研究降低成本的技術組織措施,項目部按選定的方案編寫施工組織設計,并報公司項目管理辦公室。公司項目管理辦公室人員根據工程現場情況、標價組成、報價分析、合同條款說明及經研究確定的施工組織設計和技術組織措施,進行工程項目的責任成本測算。并據此確定項目目標責任成本、上繳利費、人員設備等內部資源配置計劃。
自2004年以來,公司對100余項工程進行事前成本測算,從項目管理源頭上對項目成本進行了有效的控制,同時給項目部的責任成本過程控制明確了目標和方向。通過兩年的實踐取得了不錯的效果,特別是坨鞍管線、滹沱河穿越、上海平湖管線等工程都取得了顯著成果。
三、依據成本因素,完善成本控制
通過多年的實踐,我們認為影響項目預算管理的好壞的主要取決于施工方案、施工進度、施工質量安全等因素,這些都決定了項目成本人材機的消耗。因此要做好項目預算管理,實現項目責任成本目標,必須做好以下幾項工作:
(一)搞好工資分配,調動職工的勞動積極性
職工的勞動積極性是制約工期的主要因素,也就直接影響著項目直接成本的發生。為了更好地貫徹項目承包經營政策,公司改變了以往的效能工資分配辦法,實行效能工資和野外施工補助按項目總量控制的辦法。主要做法就是,公司項目管理委員會對每個單項工程根據優化的施工組織設計,考慮施工過程的所有工序、施工方法、地形地貌、總工期、預算定額人工工日等核定該單項工程總的效能工資和野外施工補助。項目經理部根據核定的工資總額,于核定額度10內制定出項目具體分配辦法,在沒有簽證和變更收入的前提下,不得制定突破工資總額的分配辦法,項目管理人員在工程徹底竣工結算前只能拿一半的工資及補助,項目管理委員會按月進行考核。
通過效能工資分配政策的調整,實行計件分配,堅持量化考核,極大地調動了職工的積極性。以滹沱河穿越項目為例,按工期要求2004年11月1日開工到2005年3月3日完工,該項目部根據與公司簽定的“項目管理目標責任書”核定的工資總額77萬元、目標利費額310萬元,按合同工期要跨2004年春節,這樣就會加大如調遷費等成本的支出。該項目部通過縝密的施工組織設計,合理安排工期,明確了效能工資及補助的分配方案。全體參戰人員加班加點搶進度,春節前完成了主體施工任務,職工個人收入增加了,項目也節約了機械費、調遷費等成本支出,上繳公司利費400萬元,超額完成了承包指標。
(二)強化現場材料的采購和管理
近幾年來雖然大部分主要材料是甲供,但是由公司自采的輔助材料占總成本的12%左右,所以節約材料成本仍然是降低成本的關鍵。特別是局外工程施工項目,公司項目管理委員會在測算成本時,按預算材料費用對每個項目確定了10%的降低率。各項目部對材料管理非常重視,作為一個利潤增長點,首先材料計劃由工程技術人員提出,再經預算員確認,最后經項目經理審批后對外采購。比如濟青管線項目部建立了價格談判小組,基本做到陽光操作,使預算材料成本降低率達到15%,比測算材料費節約了50多萬元。
(三)優化施工組織設計和資源配置,節約機械費支出
施工的合理安排,勞動組織與工程進度的加快相結合是預算責任成本控制的關鍵。因此公司要求必須在工程項目開工后,對標書中的施工組織設計進行優化,或者重新編制實施性的施工組織設計,使施工組織設計更加科學、合理。公司坨鞍管線項目經理部在施工準備期,按原先的施工組織設計要用吊管機組對,3個臺班組焊接,考慮到管線口徑只有429,用吊管機組對造成資源浪費,最后決定用三腳架組對,2個臺班組焊接,不但按工期要求完成了施工任務,僅機械和油料就節約成本支出60多萬元。
(四)強化分包合同管理,也是項目預算管理的重要內容
追求利潤最大化是公司的最終目標,這個目標的實現是由作為利潤中心的公司和作為成本中心的項目部共同來完成的,而分包成本降低額就是由公司和項目部共同完成的。其具體操作過程是:項目經理部根據施工需求確定分包工程量,提請公司項目管理委員會審批;公司批準允許分包后,各項目部要以公司確定的分包讓利原則為基礎,結合工程項目實際,按分部、分項單價采取倒算的辦法反復進行測算分包工作量價款;分包合同的簽訂,先由項目部簽起草合同,公司領導和職能部門進行評審、修正后,正式與分包商簽訂合同。
幾年來,公司通過加強分包合同管理,確定分包最低讓利率,各項目部加強施工現場的分包管理,使公司的分包成本綜合降低率達到28%。
四、進行項目成本管理檢查考核兌現,是開展項目預算管理的根本保證
為規范責任成本管理行為,保證公司工程項目責任目標的實現,提高企業經濟效益,我們加強了項目責任成本管理檢查工作。兩年來公司紀委和審計合同部等有關部門分別對忠武管線、濟寧聯絡線、西部管道等外部項目部開展了責任成本管理檢查監督,主要包括:項目部是否建立責任成本管理組織機構并制定本項目的配套制度;項目部是否根據可控原則確定責任中心對公司編制的責任預算進行分解;項目部外委費用是否簽訂發包合同;項目部是否對材料、勞務及項目間接費用開支實施有效控制;項目部是否及時對責任預算執行情況進行分析、對經營成果的實現進行評價等。
在開展檢查的同時,公司根據《油建二公司項目管理實施意見》結合審計結論對項目部進行考核兌現。僅2004年就對55個項目進行了終結考核兌現,獎勵效能工資55.32萬元,扣罰效能工資18萬元,并對未完成目標項目和虧損項目進行了曝光,各項目部觸動很大,極大地激發了項目管理人員的積極性。
五、推行項目預算管理工作的幾點體會
幾年來的實踐使我們深切感受到,在社會主義市場經濟條件下,經濟效益是企業生存之本,更是發展之源。而全面強化項目預算管理必須正確處理人、財、物的關系,同時轉換企業經營機制,只有這樣,才能不斷增強企業活力,從而提高企業的核心競爭能力。
推行項目預算管理還可以提高全體職工的主人翁意識,不斷提高職工愛崗敬業精神,增強企業的凝聚力。項目預算管理不僅僅是逐級承包和算賬問題,同時涉及企業管理的方方面面,實質上是企業機制問題。要想深入堅持下去,必須轉換經營機制,增強全體職工的成本意識、責任意識和憂患意識。
最后,必須指出的是,推行項目預算管理要加強項目上的財務管理。近幾年來項目部發生的一些問題多數與項目部財務管理有關,加強項目部的財務管理勢在必行。要堅持項目完工審計制度,未經審計的項目,項目經理負有無限期的經濟責任。
點評:
追求利潤最大化是企業生存和發展的主要目標,這就要求企業的各項生產要素實現優化配置進而達到價值最大化。施工企業由于生產周期較長、項目布局分散,因此對財務管理和戰略控制都提出了更高的要求。幾年來,遼河油田油建二公司大力強化施項目預算管理工作,不僅使企業在短期內擺脫了不利的生產經營局面,而且實現了改革發展的新跨越。
事實表明,向科學管理要效益,是市場競爭的必然法則。
