平衡計(jì)分卡作為一種前瞻性的戰(zhàn)略管理工具已逐漸被各界所熟知。如何將其應(yīng)用于醫(yī)院管理，發(fā)揮其效能，成為近年來(lái)醫(yī)院管理領(lǐng)域探索的熱點(diǎn)之一。 2009年以來(lái)，某中西結(jié)合醫(yī)院對(duì)平衡計(jì)分卡在績(jī)效管理中的作用進(jìn)行了深入探索和有益嘗試，收到了較好效果。本文重點(diǎn)分析探討該院在績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中的實(shí)踐操作方法。
一、制定醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略
該院總體發(fā)展戰(zhàn)略：成立醫(yī)療集團(tuán)；建立醫(yī)療、治未病、整形美容三大產(chǎn)業(yè)；建成腫瘤、外科微創(chuàng)、內(nèi)鏡治療、康復(fù)、社區(qū)、生殖六大治療中心；充分利用醫(yī)院國(guó)醫(yī)大師及全國(guó)名老專家加強(qiáng)并擴(kuò)大特色專科專病建設(shè)；優(yōu)先發(fā)展具有一定區(qū)域技術(shù)優(yōu)勢(shì)的科室，走技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略，爭(zhēng)創(chuàng)區(qū)內(nèi)外技術(shù)領(lǐng)先科室。通過(guò)優(yōu)化績(jī)效管理和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，力爭(zhēng)把醫(yī)院打造成為全國(guó)中西醫(yī)名院。
二、確定醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略主題與各科發(fā)展戰(zhàn)略主題
醫(yī)院共設(shè)四個(gè)層面的發(fā)展戰(zhàn)略主題：
(一)財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略主題
控制患者的醫(yī)療成本與醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)成本；增加關(guān)鍵診療設(shè)備利用率、病床利用率與關(guān)鍵專家的效能；增加醫(yī)院總收入，增加診療收入占總收入的比例。
(二)客戶層面的戰(zhàn)略主題
通過(guò)高水準(zhǔn)診療技術(shù)與優(yōu)質(zhì)服務(wù)增加患者總量；為關(guān)鍵患者提供終生護(hù)理與診療服務(wù)；提升患者忠誠(chéng)度（推薦其他患者）；完成政府指令計(jì)劃，滿足突發(fā)事件的社會(huì)需求；與同行建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系（雙贏）；與醫(yī)保中心建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。
(三)流程層面的戰(zhàn)略主題
強(qiáng)化中西醫(yī)結(jié)合的科研管理流程，創(chuàng)建特色科室，提升診療技術(shù)水平；強(qiáng)化科研課題的多項(xiàng)目組合評(píng)估與管理流程，確保科研符合業(yè)務(wù)組合發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)；使用循證醫(yī)學(xué)方法，確保醫(yī)療安全；優(yōu)化以患者為中心的醫(yī)療服務(wù)流程，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)提升患者滿意度，減低患者醫(yī)療總成本；為特殊患者提供個(gè)性化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提升患者的忠誠(chéng)度，增加推薦其他患者的比例；強(qiáng)化以關(guān)鍵專家為核心的診療管理流程，提升診療水平，減低醫(yī)療事故與糾紛；優(yōu)化藥品、診療儀器的采購(gòu)流程與藥品庫(kù)存管理，降低成本，滿足醫(yī)療需求；
(四)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的戰(zhàn)略主題
建立培育、吸引、保留優(yōu)秀人才的機(jī)制，培育、引進(jìn)與保留各科學(xué)術(shù)帶頭人；強(qiáng)化戰(zhàn)略性技能與職業(yè)化培訓(xùn)，提升醫(yī)院的戰(zhàn)略技能與醫(yī)療人員的職業(yè)素質(zhì)；強(qiáng)化信息化建設(shè)，提升醫(yī)院的診療核心競(jìng)爭(zhēng)力；提升醫(yī)院各層次管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力；建立并強(qiáng)化跨學(xué)科的團(tuán)隊(duì)協(xié)作；建立戰(zhàn)略績(jī)效導(dǎo)向的醫(yī)院文化。
各臨床、醫(yī)技科室根據(jù)自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定四個(gè)層面的發(fā)展戰(zhàn)略主題。如：采用服務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略的科室，如何設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)新服務(wù)，如何保證患者與醫(yī)院接觸點(diǎn)的每一個(gè)“真實(shí)時(shí)刻”都能享受尊重與人性化的服務(wù)，從而讓患者感到滿意、愿意推薦別的患者前來(lái)就診。
各職能部門根據(jù)職能服務(wù)戰(zhàn)略制定四個(gè)層面的發(fā)展戰(zhàn)略主題。職能科室的重點(diǎn)是如何轉(zhuǎn)變職能，為業(yè)務(wù)科室提供有價(jià)值的服務(wù)，真正發(fā)揮其業(yè)務(wù)科室戰(zhàn)略伙伴的作用。
三、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，并進(jìn)行作業(yè)成本分析
本著以患者需求為出發(fā)點(diǎn)、取消不創(chuàng)造價(jià)值的流程環(huán)節(jié)、服務(wù)客戶的內(nèi)容與管理內(nèi)容在流程上不能有間斷點(diǎn)和空白點(diǎn)、充分考慮科室之間的協(xié)作與配合、提升患者滿意度和忠誠(chéng)度的原則，對(duì)醫(yī)院原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和分析，以多種手段對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整改和優(yōu)化，使其能適應(yīng)計(jì)算機(jī)信息化管理的需要，并圍繞該流程完善各部門的管理制度和作業(yè)規(guī)程。例如：該院增設(shè)的名老中醫(yī)電話預(yù)約掛號(hào)的方式，極大地解決了患者現(xiàn)場(chǎng)掛號(hào)排隊(duì)之苦；為實(shí)現(xiàn)病人少跑路、少排隊(duì)、少等待，已充分利用電子病歷的各種優(yōu)勢(shì)來(lái)滿足患者的需求等。
在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的同時(shí)，對(duì)作業(yè)成本也進(jìn)行了分析，在分析各科室成本構(gòu)成的基礎(chǔ)上，尋求降低成本的思路。以患者為中心確定各科室不同患者在不同醫(yī)療階段的醫(yī)療成本構(gòu)成，達(dá)到既降低各科成本、提升診療收入比例、提高病床周轉(zhuǎn)次數(shù)，又降低患者醫(yī)療總成本的目的。例如：針對(duì)該院中西結(jié)合的診療特色，由針灸理療、推拿按摩科協(xié)同各臨床病區(qū)同時(shí)開(kāi)展相關(guān)的輔助治療，在改善患者病痛的前提下，既縮短了患者的住院時(shí)間，又間接的降低了患者的醫(yī)療費(fèi)用。
四、確定醫(yī)院層、科室層平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)及業(yè)績(jī)指標(biāo)值
關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)可運(yùn)用專家咨詢法、基本統(tǒng)計(jì)量法、聚類統(tǒng)計(jì)法、相關(guān)系數(shù)法、德?tīng)柗品ǖ确椒ㄟM(jìn)行篩選，并且應(yīng)具有通用、易得、客觀、代表、量化、靈敏、可控、覆蓋廣等特性，其選取的二級(jí)指標(biāo)、三級(jí)指標(biāo)數(shù)量根據(jù)單位績(jī)效管理的需求而定，科室和個(gè)人層面的可適當(dāng)多一些。對(duì)最終確定的指標(biāo)再運(yùn)用主觀概率處理、等級(jí)處理、問(wèn)卷調(diào)查等方法進(jìn)行量化，使得量化后的指標(biāo)具有可比性和可統(tǒng)計(jì)性，以便調(diào)控。平衡計(jì)分卡四個(gè)維度及其指標(biāo)權(quán)重可用權(quán)重因子判斷法、專家直觀判定法、德?tīng)柗品ā哟畏治龇ǖ确椒ㄟM(jìn)行確定，同一單位不同科室因具體情況和階段目標(biāo)要求不同，其權(quán)重分配比例均可不同。
(一)醫(yī)院總體績(jī)效管理指標(biāo)的設(shè)置
根據(jù)平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面，在咨詢顧問(wèn)的引導(dǎo)下及參考國(guó)家統(tǒng)計(jì)報(bào)告、上級(jí)下發(fā)文件、發(fā)表的科研成果、論文中的常用指標(biāo)對(duì)醫(yī)院總體指標(biāo)按財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)進(jìn)行確定。其指標(biāo)權(quán)重的確定采用了專家直觀判定法及層次分析法。指標(biāo)值采用的來(lái)源為：上級(jí)主管部門下發(fā)的管理指導(dǎo)文件；單位所在地六家相似規(guī)模醫(yī)院的某些先進(jìn)項(xiàng)目指標(biāo)；本單位近幾年的發(fā)展變化數(shù)據(jù)；單位所在地外部狀況；醫(yī)保政策的相關(guān)要求；醫(yī)院制定的《績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)》。具體指標(biāo)設(shè)置見(jiàn)下表：
1、財(cái)務(wù)維度指標(biāo)
四個(gè)維度中的財(cái)務(wù)維度指標(biāo)權(quán)重比例相對(duì)較大，著重從總收入和總支出兩個(gè)二級(jí)指標(biāo)來(lái)反映財(cái)務(wù)績(jī)效管理，所以年度財(cái)務(wù)收支實(shí)際目標(biāo)值必須以年度財(cái)務(wù)收支預(yù)算數(shù)作為基礎(chǔ)，并分解到各個(gè)科室，以作為制定科室年度財(cái)務(wù)收支執(zhí)行情況考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。當(dāng)前醫(yī)院普遍存在藥品收入比重過(guò)高，醫(yī)療收入比重相對(duì)較低的現(xiàn)象，在遵守國(guó)家藥比規(guī)定的同時(shí)必須努力提高醫(yī)院的醫(yī)療收入，以保證醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)利益免受損失，設(shè)置“醫(yī)療收入指標(biāo)”和“藥品收入指標(biāo)”：可以更好的杜絕醫(yī)院濫用藥物、大處方治療，同時(shí)努力以醫(yī)療技術(shù)手段取信于患者。目前醫(yī)院對(duì)人力資源成本控制還沒(méi)有足夠的認(rèn)識(shí)和重視，致使人力資源成本長(zhǎng)期居高不下，嚴(yán)重影響了醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益。設(shè)置“人力資源成本指標(biāo)”的目的是使醫(yī)院人力資源的投資和開(kāi)發(fā)有一個(gè)系統(tǒng)和持續(xù)的規(guī)劃，避免支出的隨意性和盲目性，避免造成人力資源成本的浪費(fèi)。近年來(lái)，我國(guó)的醫(yī)療費(fèi)用每年以30%的速度增長(zhǎng)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值10%左右的增長(zhǎng)速度，從而嚴(yán)重影響了我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民生活水平的提高，如何控制醫(yī)療費(fèi)用的迅速增長(zhǎng)已成為大家所關(guān)心和需要解決的問(wèn)題。設(shè)置“藥品成本指標(biāo)”：通過(guò)制定相關(guān)的用藥制度來(lái)嚴(yán)格監(jiān)控藥品成本，從而大大降低醫(yī)療費(fèi)用的增長(zhǎng)。支出考評(píng)指標(biāo)主要為科室考評(píng)指標(biāo)提供參照。
2、客戶維度指標(biāo)
作為政府主辦的具有公益性的非營(yíng)利醫(yī)院，在績(jī)效管理時(shí)必須考慮其社會(huì)責(zé)任，因而與患者有關(guān)的指標(biāo)顯得更為重要，確定與患者有關(guān)指標(biāo)的主要目的是實(shí)現(xiàn)合理收費(fèi)、控制醫(yī)療費(fèi)用的增長(zhǎng)并有利于政府監(jiān)管。這些指標(biāo)可根據(jù)醫(yī)院前3年的情況進(jìn)行確定。
3、內(nèi)部流程維度指標(biāo)
內(nèi)部流程指標(biāo)的確定主要根據(jù)各科室考評(píng)指標(biāo)綜合考慮確定。通過(guò)“全院出院病人人次指標(biāo)”和“全院門診總?cè)舜沃笜?biāo)”總體判斷醫(yī)院在整個(gè)醫(yī)療市場(chǎng)中所占的份額，以及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略方案不斷擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。
4、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度指標(biāo)
學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度中的“員工成長(zhǎng)指標(biāo)”是醫(yī)院改善內(nèi)部流程質(zhì)量并縮短醫(yī)療周期的關(guān)鍵指標(biāo)，用以評(píng)價(jià)組織獲得持續(xù)發(fā)展的能力。
(二)醫(yī)院行政職能科室績(jī)效管理指標(biāo)的設(shè)置
行政職能科室為非生產(chǎn)部門，在指標(biāo)體系上側(cè)重于超支或節(jié)約、工作量、工作效率、信息傳達(dá)執(zhí)行、科室間協(xié)作、臨床科室滿意度等內(nèi)容的設(shè)置。其目的是強(qiáng)化職能部門成本效率意識(shí)和為臨床、醫(yī)技科室服務(wù)意識(shí)。財(cái)務(wù)維度中設(shè)置“支出控制指標(biāo)”：有效的解決了機(jī)構(gòu)臃腫、設(shè)置重疊、職能交叉的現(xiàn)象，使行政人員數(shù)量結(jié)構(gòu)和質(zhì)量結(jié)構(gòu)日趨合理。客戶維度中設(shè)置“科室滿意度指標(biāo)”：通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查方式對(duì)科室工作服務(wù)內(nèi)容進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，大大提高了科室的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)效能。內(nèi)部流程維度中設(shè)置“執(zhí)行及協(xié)調(diào)指標(biāo)”：各職能科室逐漸認(rèn)識(shí)到在認(rèn)真履行好職能的同時(shí)做好內(nèi)部、外部協(xié)調(diào)工作的重要性和必要性，并努力構(gòu)建著一種和諧的工作環(huán)境。具體指標(biāo)設(shè)置見(jiàn)下表：
■
(三)醫(yī)院臨床、醫(yī)技科室績(jī)效管理指標(biāo)的設(shè)置
在財(cái)務(wù)維度設(shè)置中首先必須確定臨床、醫(yī)技科室收入支出的劃分內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。科室收入的確定：科室收入分為直接收入和間接收入，間接收入須在臨床科室和醫(yī)技科室的相關(guān)科室間按一定的比例進(jìn)行分配（如檢驗(yàn)收入的分配）。科室支出的確定：科室支出可分為固定成本、直接成本和關(guān)聯(lián)成本。固定成本主要包括設(shè)備折舊和房屋折舊。直接成本是指科室年度內(nèi)實(shí)際應(yīng)支出的各項(xiàng)成本費(fèi)用。關(guān)聯(lián)成本主要是指手術(shù)室、麻醉科、ICU科室等成本應(yīng)分?jǐn)偟礁麝P(guān)聯(lián)科室的成本。將醫(yī)院總收支預(yù)算根據(jù)科室前3年的平均收支情況及科室的發(fā)展戰(zhàn)略分解到各個(gè)科室，一方面能為醫(yī)院層面的計(jì)劃執(zhí)行情況尋找產(chǎn)生差異的原因，另一方面也是科室計(jì)劃執(zhí)行情況考核的依據(jù)。設(shè)置“收入支出比重指標(biāo)”：促使科室在努力創(chuàng)收的同時(shí)注意支出的合理性，以收支結(jié)余最大化來(lái)體現(xiàn)勞動(dòng)價(jià)值，從而不斷提高科室人員的工作積極性和主動(dòng)性。客戶維度中設(shè)置“人均門診費(fèi)用指標(biāo)”和“人均住院費(fèi)用指標(biāo)”：促使醫(yī)院通過(guò)新技術(shù)、新設(shè)備提高病情診斷率，努力以最優(yōu)醫(yī)療方案為患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，從而達(dá)到降低人均醫(yī)療費(fèi)用的目的。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度中設(shè)置“學(xué)術(shù)能力指標(biāo)”：有效增強(qiáng)了科室的科研創(chuàng)新能力，在濃厚的學(xué)術(shù)氛圍中不斷提高團(tuán)隊(duì)的專業(yè)技術(shù)水平，為科室的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展積蓄力量。具體指標(biāo)設(shè)置見(jiàn)下表：
■
五、確定與醫(yī)院績(jī)效、科室績(jī)效、個(gè)人績(jī)效均掛鉤的績(jī)效薪酬方案
全院上下一同參與共同討論，根據(jù)不同科室四個(gè)維度下的指標(biāo)設(shè)定情況制定出詳細(xì)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，每月由績(jī)效考核辦考核匯總績(jī)效得分，最終由績(jī)效得分的多少?zèng)Q定其績(jī)效薪酬。例如：在對(duì)科室的考評(píng)中可設(shè)置總分100分，其中財(cái)務(wù)維度指標(biāo)中一級(jí)指標(biāo)為40分，著重從“科室業(yè)務(wù)收入”、“人力資源成本”等指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，如以醫(yī)院總收入分解到科室的每月應(yīng)完成額為基準(zhǔn)，每超額完成5%加1分，每減少5%扣1分；在客戶維度指標(biāo)中一級(jí)指標(biāo)為25分，分別從“人均住院費(fèi)用”、“藥品收入占醫(yī)藥收入比重”、“平均住院日”等指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，如出院病人均費(fèi)用增長(zhǎng)率以15%為界線，每增長(zhǎng)1%扣0.2分，增長(zhǎng)率超過(guò)25%的不得分，平均住院日增長(zhǎng)率以去年同期增長(zhǎng)率為基準(zhǔn)，每縮短2%加0.2分，每增長(zhǎng)2%扣0.2分；在內(nèi)部流程維度和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度中也依設(shè)置的指標(biāo)績(jī)效分值來(lái)進(jìn)行考評(píng)，每月由績(jī)效考核辦匯總考評(píng)分?jǐn)?shù)得出科室的績(jī)效總分。在醫(yī)院財(cái)務(wù)對(duì)科室每月的工作情況進(jìn)行充分核算的基礎(chǔ)上，將科室最終的收支結(jié)余數(shù)乘以績(jī)效總分便可得出科室的績(jī)效薪酬，然后再根據(jù)科室崗位設(shè)置情況按照一定的比例進(jìn)行二次分配，即為個(gè)人的績(jī)效薪酬。在個(gè)人績(jī)效薪酬分配比例方案上我們堅(jiān)定著這樣一個(gè)原則：保證20%的優(yōu)秀專家的薪酬要比其他醫(yī)院的人才高得多，60%的普通員工的薪酬要略高于其他醫(yī)院的普通員工的薪酬，20%最差員工的薪酬要低于其他醫(yī)院的薪酬。目的就是為了確保能建立吸引、培育、保留優(yōu)秀人才的機(jī)制，用機(jī)制吸引優(yōu)秀人才，驅(qū)走績(jī)差人才，提升醫(yī)院的整體素質(zhì)與核心競(jìng)爭(zhēng)力。
六、平衡計(jì)分卡實(shí)施情況分析
醫(yī)院每季度組織對(duì)績(jī)效管理指標(biāo)完成情況進(jìn)行檢查總結(jié)，跟蹤掌握指標(biāo)落實(shí)進(jìn)展，及時(shí)發(fā)現(xiàn)解決執(zhí)行過(guò)程中存在的矛盾問(wèn)題，并針對(duì)醫(yī)院根據(jù)形勢(shì)任務(wù)發(fā)展需要對(duì)總體戰(zhàn)略目標(biāo)、主要流程、崗位職責(zé)等作出的調(diào)整及時(shí)修訂、更新績(jī)效管理體系結(jié)構(gòu)，從而保證整個(gè)體系的完整性，達(dá)到不斷完善整個(gè)體系的目的，使績(jī)效管理體系能夠更為緊密地同醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)。
某中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院運(yùn)用平衡計(jì)分卡的價(jià)值理念，構(gòu)建考評(píng)體系和考評(píng)指標(biāo)，并通過(guò)對(duì)綜合指標(biāo)的實(shí)時(shí)和階段性考評(píng)，客觀公正地評(píng)價(jià)醫(yī)院管理工作中的成績(jī)和問(wèn)題，并將考評(píng)結(jié)果及時(shí)兌現(xiàn)到獎(jiǎng)金分配中，為推動(dòng)醫(yī)院的持續(xù)較快發(fā)展積累了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過(guò)三年的探索實(shí)踐，醫(yī)院的精神面貌發(fā)生了根本性改變，大家積極主動(dòng)融入醫(yī)院、投入工作，謀發(fā)展、求創(chuàng)新、重服務(wù)、樹(shù)形象、作表率的熱情動(dòng)力日益高漲，醫(yī)院服務(wù)病患的能力水平得到全面加強(qiáng)，病患的滿意度和滿足度得到大幅度提升，形成了我為醫(yī)院發(fā)展服務(wù)、醫(yī)院為我成長(zhǎng)護(hù)航的和諧共贏的良好局面。
