一、價值鏈財務管理理論基礎
（一）價值鏈理論
價值鏈理論是1984年由美國著名的戰略學家Michael E. porter提出并予以發展的，他認為價值鏈是一個醫院的許多與戰略性相關的活動組成的鏈條，由基本活動和輔助活動組成。每一個醫院的價值鏈都是由以獨特方式聯結在一起的基本活動和輔助活動構成。在這種觀點下，醫院被看作是為最終滿足顧客需要設計的“一系列價值活動”的集合體，形成了一個由此及彼、由內到外的價值鏈。每完成一項價值活動要消耗一定的資源，而價值活動的產出又形成一定的價格，轉移到下一項價值活動中，按此逐步推移，直到產品（醫療服務）最終提供給醫院外部的顧客。醫院也就是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些價值鏈活動來贏得競爭優勢的。價值鏈理論為在動態的環境下醫院的戰略、營銷、財務管理等提供了有力的理論依據和分析方法。
在價值鏈理論中廣泛引用了“價值”的概念，價值鏈列示了總價值，并且包括價值活動和利潤。價值活動是醫院所從事的物質上的和技術上的界限分明的各項活動。它們是醫院創造對買方（患者）有價值的產品（醫療服務）的基石。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。這一差額可以用很多方法來度量。供應商和渠道的價值鏈也包括一個差額，它對于分別認識醫院成本地位的各種資源非常重要，因為供應商和渠道利潤都是買方所承擔的成本的一部分。
（二）交易費用理論
“交易費用”這一概念最初是由科斯在1937年發表的革命性論文《企業的性質》提出來并由威廉姆森進行了發展，使交易費用理論成為組織分析的一個重要理論。威廉姆森形象地將交易費用比喻為“經濟世界中的摩擦力”，認為交易費用是“經濟系統的運行費用”。威廉姆森認為，為了完成一項工作，如生產一種產品（醫療服務）或執行一項服務等，該工作從技術上可分為一系列獨立的活動，一個活動完成后就可以進行另一個活動:活動是通過一定的技術來完成的，技術上不能分開的就是一個獨立的活動;每個活動都可看作完成該項工作的一個階段；該工作在這一活動完成后就要向下一活動轉移，也就是由上一階段向下一階段移交，這一過程就是一項交易的發生。這一界定大大拓展了“交易”的范圍，交易不再僅限于所有權的轉移，使組織內部或組織間發生的很多活動都可以納入交易的分析范圍；另外，它使交易活動更為具體化，因而更具可分析性。
交易費用理論更進一步將管理的視角從一個醫院整體轉向從事價值創造的各個價值活動上，使價值鏈會計從理論上和實務上都得以發展。
（三）市場營銷理論的發展
市場營銷觀念是20世紀50年代中期出現的一種新型的醫院經營哲學，其本質是一種以顧客需要和欲望為導向的哲學，是消費者主權論在市場營銷管理中的體現。它認為實現醫院各項目標的關鍵在于正確確定目標市場的需要和欲望，并且比競爭者更有效地傳達目標市場所期望的物品或服務，進而比競爭者更有效地滿足目標市場的需要和欲望。也就是說，只有生產出來的產品（醫療服務）被顧客所接受了，醫院才有可能實現各項目標，才有可能有所發展。
在市場營銷觀念的指導下，引入了“顧客讓渡價值”概念，強調顧客讓渡價值最大，而不是原來的“只要成本低，價格低，就可以萬事大吉”。消費者真正看重的是“顧客讓渡價值”。
醫院在進行生產經營決策時，過去以成本為中心的財務會計系統不再能滿足醫院管理者對信息的需要。以“價值”概念為核心的價值鏈會計在這種理論的指導下發展起來。
二、價值鏈財務管理目標的選擇――顧客價值最大化
現代醫院理論認為，醫院是一系列契約的聯結，醫院財務管理的目標在不同的歷史階段有過不同的表述:醫院利潤最大化、股東財富最大化和醫院價值最大化。但無論是哪種財務管理目標的論述，在醫院競爭問題的研究上都局限于醫院內部管理和靜態的研究方式。價值鏈財務管理在一定程度上擺脫了這種局限，從動態和系統的角度開展對醫院價值流和產權關系的研究，盡可能在不確定性的各種環境條件下適應變化，駕馭未來，更注重于對未來市場的適應，以協調和實現各契約主體的利益，從而提高各契約主體的利益。在當今這種市場不確定性大的現實情況下，在不確定性的各種環境條件下顧客價值最大化，也就是顧客讓渡價值最大化。即顧客總價值與顧客總成本之間的差額最大化。顧客總價值是指顧客購買某一產品（醫療服務）與服務所期望獲得的一組利益，它包括產品（醫療服務）價值、服務價值和形象價值等顧客所認為重要的因素。顧客總成本指顧客為購買某一產品（醫療服務）所耗費的時間、精神、體力以及所支付的貨幣資金等，包括貨幣成本、時間成本、精神成本、體力成本和購后成本等。所謂購后成本是指使用、維護和處理產品（醫療服務）所花費的成本。增加顧客讓渡價值意味著增加顧客總價值，減少顧客總成本。著眼于顧客讓渡價值，意味著價值鏈財務關系要以顧客讓渡價值為標準來處理各種財務關系，并協調各種產權關系，使顧客讓渡價值達到最大化。概括地說，顧客價值最大化是價值鏈財務管理的目標，也就是說，只有實現顧客價值最大化，才能保證醫院各契約主體的利益，才能最終實現醫院價值最大化。
三、在顧客價值最大化目標下價值鏈財務管理的拓展
（一）競爭的觀點――競爭意識，培養核心競爭力和核心業務
價值鏈財務管理是醫院運用價值鏈理論和競爭理論的觀點和有關方法，圍繞提高顧客的讓渡價值來達到醫院價值最大化的一種競爭性財務管理方法。和傳統財務管理方法相比，具有以下幾個不同特點：（1）它的目的不僅在于降低成本，更重要的是要培養和提高醫院的核心競爭力，從而保持長期的競爭優勢；（2）強調醫院商品的符號價值（即品牌價值，主要集中體現在它的文化等附加值上），強化醫院的競爭觀念，培育自己的核心競爭力；（3）強調速度創新，即速度競爭，在競爭狀態下，比競爭者更快地傳遞消費者需求信息并更快速、更有效地滿足消費者需求能有效提高顧客價值。核心業務和核心競爭力是價值鏈財務管理的基礎和重點，基于用戶需求以及經濟不確定性日益增加，現代醫院要在競爭激烈的市場上取得優勢，就必須在發現和培育核心競爭力上做文章。而只有不斷保護和發展自己的核心業務和核心競爭力，才有可能保持長久的競爭優勢。在獲得市場上有限的稀缺資源上，長遠來看各醫院的機會是均等的，難以獲得優勢，所以要想獲得競爭優勢，就必須根據醫院本身的特點，去發現、選擇、利用外部資源，取得各種資源和醫院本身特點的最佳結合，形成核心競爭力，從而比競爭者更迅速地滿足消費者日新月異的需求，取得競爭優勢。并且醫院核心競爭力并非一旦形成就永遠存在，它會隨著外界環境的不斷變化不斷新陳代謝，醫院的專有技術需要不斷創新。醫院的核心競爭力的培育是一個動態過程，需要在變化中不斷把握和培育。
（二）系統的觀點――交易成本最小化
根據科斯定理，由于交易成本的存在，人們很難通過市場實現資源配置的帕累托最優，交易成本包括搜尋的成本、談判的成本、擬定合同的成本和監督合同執行的成本，它是市場機制運行的“摩擦力”。在交易成本經濟學中，交易成本概念總是和市場失靈聯系在一起，即市場中存在不完全競爭、信息不對稱、不確定性和機會主義行為。這些導致了醫院試圖以內部管理替代市場制度，進行穩定和協調交易各方的關系。價值鏈財務管理在這一點上體現了動態博弈的智慧，在一定程度上縱向擴展了價值鏈的范疇。以醫院所在的整個供應鏈作為一個整體，通過對各環節的調整，增強醫院的控制能力，從而有效避免因增加產品（醫療服務）市場的不完全性而給醫院帶來過高的交易成本，有效實現顧客價值最大化的目標。
供應鏈管理(SCM,Supply Chain Management)作為一種新的學術概念首先在西方被提出來。供應鏈管理就是以顧客的最終需求為出發點，對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程。這使供應鏈系統中的各醫院的價值鏈能相互協調，充分銜接，其目標是要將顧客所需的正確產品（醫療服務）能夠在正確的時間、按正確的數量、正確的質量和正確的狀態送到正確的地點，并使總成本最小。
（三）戰略聯盟的觀點――合作
合作是21世紀經濟發展的主題，價值鏈財務管理的合作實質上是一種平衡與協調觀，它通過鞏固核心業務，擴展非核心業務，在培育和發展醫院核心競爭力的前提下，加強對整個廣義價值鏈的聯結。價值鏈財務管理認為，醫院本身的資源、能力是有限的，通過資源外向配置，與外部的合作伙伴分擔風險，醫院可以變得更有柔性，更能適應變化的競爭環境。其具體思路是，首先確定醫院的核心競爭力，并把醫院內部的智能和資源集中在那些有核心競爭優勢的活動上，然后將剩余的其他醫院活動外包給最好的專業公司。
作為一種動態的自激系統，“合作”這一系統的縱向與橫向實施整合聯結，使醫院與同行業的醫院之間，醫院與購買者或供應商之間的信息交流溝通更加順暢。即使這些聯系并沒有減少競爭，然而在這些過程中取得聯系醫院的優勢是可觀的。支持行業的競爭力強化了主流行業競爭力。這種方法在一定程度上使各方充分利用系統內的互補優勢，減少不確定性，降低經營風險，從而提高了整個價值鏈的效率。
