一、引言
采油廠是油田分公司下屬的二級油氣開發生產企業。近幾年來，油田對采油廠主要考核原油產量任務和完全成本指標。采油廠在成本總額既定的情況下，依托考核政策和生產經營環境，以油氣產量目標作為預算編制的起點和落腳點，緊緊圍繞“油氣生產”這條主線開展成本預算管理。采油廠成本預算管理主要有以下幾個特點：
1.以業務預算為基礎條件。油氣生產是由油氣提升、驅油物注入、稠油熱采、井下作業等相互關聯的生產過程共同完成的，由產量目標核定開發工作量指標，進而確定各生產過程業務工作量，再按照“三匹配”、“四統一”的原則最終確定價值量。因此，采油廠的成本預算是基于各項開發業務和生產系統的預算。
2.橫向生產差異化明顯。采油廠各開發管理單元地質條件、開發方式、流體特性、各站點生產環境和管理水平等方面存在較大差異，產量結構、業務量結構、成本結構和成本投入水平差異較大。
3.業務量過程變動較大。在預算執行過程中受工農關系、自然條件、開發方案調整等因素影響較為明顯，各項開發指標和業務工作量指標變動性強，出現的偏差需要及時作出結構性調整，以促進生產正常有序運行。
4.開發需求與成本投入矛盾突出。近幾年來，采油廠產量結構發生較大變化，稠油、三采等高含水、高遞減的產量比例增加，但成本投入卻沒有太大變化。預算安排上只能滿足維持簡單的再生產需求，長效投入明顯不足。
二、采油廠成本預算管理存在的問題分析
1.預算管理相關方存在諸多博弈，難于平衡。一是財務部門與業務部門的資金博弈。一是業務部門往往從“我能爭取到多少錢”角度出發編制預算；而財務部門一般從“大盤子”整體考慮“我能給他們多少錢”，缺乏對業務量需求的合理判斷，生產與財務脫節；二是由于缺乏預算執行的有效監控手段，對業務部門預算外和超支的工作量無法有效控制，只是事后算賬。三是對生產條件變化和業務量過程調整，未能及時對預算結構進行動態調整，應減的沒減下來，應增的項目又沒有資金來源。四是業務部門之間的責任博弈。主要體現在相關聯的生產業務上。如用電管理方面，水電管理部門與注采、注聚、熱采等專業技術部門在電量核定、計劃安排、執行分析等方面經常出現扯皮現象，造成預算執行不落實、原因分析不清楚、措施整改不到位。五是業務部門與三級單位的上下級博弈。主要體現在預算過程運行上。業務部門往往站在采油廠的角度統籌安排月度預算，缺少與三級單位的上下反復對接與確認過程，三級單位沒有充分發揮預算管理的主體地位，預算編制的積極性和執行的有效性大打折扣。
2.預算執行分析缺乏導向性。目前預算執行分析重點主要是放在執行與預算間的差異對比和定量分析上，較少涉及業務預算本身的合理性和優化措施的可行性、有效性方面，不能更有效地為控制成本提供基礎支撐。預算分析不到位，對超預算的工作量和費用，業務部門和財務部門都說不清楚，預算執行變得隨意和盲目，未能全面體現業務量與價值量的映射關系，對后續工作和長遠規劃缺乏有效的指導意義。
3.成本預算執行考核落實不到位。一是由于業務預算不能根據環境、生產的變化及時動態調整，往往導致預算超支責任不明確，難于嚴考核硬兌現。二是采油廠對三級單位的成本考核僅僅局限于噸油單位操作成本和完全成本指標，并沒有細化落實重點單項成本要素和主要生產過程單耗的考核，而且考核周期一般固定在半年和年終。三是不能通過考核及時地傳遞相關信息和預警提示，同時對重點生產費用缺少過程獎罰措施，最終考核只是面對結果，失去了激勵和改進的意義。
4.有些業務部門的全面預算管理意識有待增強。雖然近幾年來，采油廠從預算管理組織機構建設和制度完善等方面采取了一系列措施，并發揮了積極的決策和管控作用。但是仍有部分業務部門，在預算編制、預算執行分析等方面過多依賴于財務部門，預算編制形式化，原因分析不清、措施不明確，沒有充分認識到業務預算的重要性，還是停留在“財務管預算、計劃管投資”的狹隘認識上，把業務預算與執行分析給人為地割裂開。
5.三、四級全面預算管理未得到真正落實。一是三級單位對預算管理的重要性認識不足。三級單位是成本費用的直接使用者，是預算管理的責任主體。但有些單位僅僅把預算管理當作要完成的經營目標，無論是三級財務部門還是生產部門，對月度預算忙于應付。沒有把預算作為促進本單位經營管理水平的有效手段，沒有真正把預算的細化分解和過程控制落實到位。二是四級單位和基層崗位對全面預算管理理解有偏差。僅僅停留在崗位工作和單純的費用控制上，沒有把握費用控制向精細業務管理延伸的內涵，沒有把從事的崗位工作與預算管理有機結合起來，成本控制責任和預算執行考核的精細化程度做得不夠。
三、采油廠深化成本預算管理的必要性分析
1.精細基礎管理的需要。目前油田上下都在全面開展“比學趕幫超”暨“精細基礎管理深化年”活動，精細化管理和業務節點管理也正在逐步深入。預算管理作為采油廠生產經營管理的基礎工作，它的最終目標是實現管理由粗放型向精細化轉變。因此，以“建標、對標、追標、創標”活動為抓手，依托業務節點管理，將全面預算管理切實落實到各級節點，是采油廠實現精細化管理的最有效途徑。
2.提高預算執行力的需要。預算執行過程是整個預算管理的關鍵路徑，執行不到位，結果必然失控。預算一經確定，在企業內部具有“法律效力”，各部門、單位不但要明確自身的工作任務，還要清楚本部門、單位的經濟活動對采油廠整體預算目標的影響。只有嚴格、認真地執行預算，使每一項業務的發生都與相應的預算項目聯系起來，才能真正達到預算管理控制的目的。
3.深化區塊成本管理的需要。采油廠實施油藏經營改革以來，圍繞“預算配置、過程控制、統計核算、成本分析、業績考核”五個到區塊的思路，全面開展區塊成本管理，取得了較好效果。從目前運行情況來看，缺少區塊成本預算的執行跟蹤和區塊間對比分析等有效環節。下一步需要從精細預算管理入手，落實業務節點、細化業務量指標、完善成本動因分析，逐步深入推進區塊成本目標管理。
四、解決采油廠成本預算管理問題的基本思路
采油廠的成本預算管理是建立在生產指標等各項業務量預算的基礎上，按照“以生產任務確定工作量，以工作量確定價值量，以確定的價值量優化工作量，以優化的工作量確保生產任務優質高效完成”的預算管理思路，針對目前存在的問題，結合其基本特點，重點從業務量管控、過程運行和執行考核三個方面深入開展工作，逐步提高全面預算管理質量。
1.做到生產與財務的一體化管控。目前，采油廠在許多環節仍然存在“花錢和算賬”兩張皮現象。鑒于這種現狀，就必須要進一步深化業務預算管理，強化開發生產管理在全面預算管理中的源頭職能，探索生產與財務一體化管理體系，建立工作量與產量、工作量與價值量之間的映射關系，強調地質、工程、生產與財務的協同化管理，實現業務部門之間、業務部門與財務部門之間的聯動管理，平衡博弈雙方的權益，優化資源配置，有效降低成本。
2.實現月度預算與經濟活動分析的一體化運行。月度預算是結合采油廠階段性動態的生產經營情況按月進行編制的預算，將采油廠的各項經濟行為全部納入預算管理范疇，真實反映各業務板塊、成本要素的發生狀況。月度預算與經濟活動分析、生產經營計劃的有機融合，便于預算管理決策機構和財務部門對整個生產經營活動的動態監控，在月度預算抓細的基礎上把預算執行與措施落實抓實。
3.真正落實預算執行考評的時效性和激勵性。嚴格考核與評價是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以后的工作。橫向上要加強業務部門對業務預算執行情況的考核，以獎罰激勵促責任意識增強；縱向上要避免“一個數”和“一個結果”的考核弊端，注重考核的時效性，強化三級單位月、季度動態考核，靠考核激勵促工作方式的有效改進。
