人才是一個國家、民族發展的命脈。黨和國家歷來高度重視人才工作，“人才強國”戰略已成為我國經濟社會發展的一項重要戰略，人才效能明顯提高。但是當前我國人才發展的總體水平同世界先進國家相比仍存在較大差距，與我國經濟社會發展需要相比還有許多不適應的地方，主要表現在：高層次創新型人才匱乏，人才結構和布局不盡合理。
目前我國醫院管理人才的結構以業務型為主，專業型為輔。醫院管理干部主要從醫務人員選拔，業務型干部對如何根據專業特點，結合醫學科學規律來加強醫院的管理，促進醫院發展方面發揮了很大的作用。但是，由于業務型干部既要抓行政管理，又要鉆研臨床醫學技術，難免顧此失彼，很難有充足的時間和精力來系統學習、研究和運用現代醫院管理知識。同時，由于缺乏系統全面的管理知識，造成了醫院管理水平不高，跟不上衛生改革步伐，制約了醫院的發展。我國自上世紀80年代以來，建立并完善了衛生管理專業教育體系，一大批有志于從事醫院管理事業的年青人走上了工作崗位，但這批人數量少，資歷淺，實踐經驗不足，這就形成了我國醫院管理以業務型干部為主專業型管理干部為輔的局面。為此，加速培養醫院管理人才成為一項重要而緊迫的任務。
一、制定管理人才培養規劃
衛生部近期制定了《醫藥衛生中長期人才發展規劃（2011-2020年）》，提出了衛生人才10年規劃，繪就了人才培養的目標藍圖，到2020年，造就一支數量規模適宜、素質能力優良、結構分布合理的醫藥衛生人才隊伍，營造人才發展的良好環境，為加快我國醫療衛生事業改革發展，實現人人享有基本醫療衛生服務提供強有力的人才保障。尤其是對高層次的衛生管理人才的培養做了明確規定。因此，培養和打造一支既精通本職業務，又熟悉現代醫院管理的高素質管理人才隊伍，是當前一項刻不容緩的緊迫任務，也是對醫院職工、對病人、對社會的負責。
二、建立充滿生機和活力的管理人才工作機制
人才活力取決于人才工作機制，要緊緊抓住培養人才、吸引人才、用好人才三個環節，建立醫院管理人才規劃，建立一整套人才工作機制。在我國，管理職業具有很大吸引力，要建立以公開、競爭、擇優為導向，有利于優秀人才脫穎而出、充分施展才能的選拔任用機制，堅持任人唯賢、唯才是舉，使管理人才創業有機會、干事有舞臺、發展有空間。在用人方面要做到用人所長，避其所短，同時可采取工作豐富化或優化組合等方式適當進行崗位變動，以增加員工的工作興趣。在育才方面，要抓好員工的培訓教育，為員工提供良好的個人發展空間。建立以業績為重點，由品德、知識、能力等要素構成的人才評價機制，堅持德才兼備原則，把品德、知識、能力和業績作為衡量管理人才的主要標準，不唯學歷，不唯職稱，不唯身份，努力形成誰勤于學習、勇于投身時代創業的偉大實踐，誰就能獲得發揮聰明才智的機遇。要進一步發揮市場在人才資源配置中的基礎性作用，建立完善人才市場服務體系，形成促進人才合理流動的機制。能進不能出，則會磨平人的銳氣，人才管理缺少動態變化，讓不少人漸生暮氣，因此要創造人才“能進能出、能上能下”的環境和氛圍。要建立健全與社會主義市場經濟體制相適應、與工作績效緊密聯系、鼓勵人才創新創造的分配制度和激勵機制。在留才方面，主要是培育良好的醫院文化，倡導能人文化，使有能力的人得到重用，同時要有絕對競爭優勢的薪酬做保證。
三、開展管理職業生涯設計培訓
醫院要引導管理人員進行管理職業生涯設計，包括職業定向、學習準備、在職自習、醫院選擇與職位選擇。職位是謀生和發展所從事的相對穩定的社會活動，“一切聽從上面安排”的計劃經濟模式已經去，自主擇業是人的重要權利。職業生涯設計，可以設計一生，至少可以在一定時期內把握自已的人生軌跡。要做好自我評估，找準職業定向。要自問，適合管理職業嗎？管理是一種高超的藝術，管理職業不僅要求知識和能力、性格與氣質，更重要的是要有正確的人生觀和價值觀。馬克思在《資本論》中把管理者比作樂隊指揮，指揮很重要，但觀眾追星的對象是歌唱家和演奏家，臺下只看到指揮的背影。管理者甘于幕后操勞，肯于把功績歸于領導，成果歸于專家，實惠讓給群眾。管理最難在管人，如果遇上了亂指揮的領導、不開明的書記、輕視管理的專家、不懂醫院以自己為高明的MBA，能團結共事嗎？院長帶頭進行管理職業生涯設計，競聘機會可能明天就會降臨，不靠關系，不靠伯樂，要靠自己，通過奮斗創造出一條成功之路。
四、管理專業化的關鍵在培養
管理人才的培養形式宜多樣化，可以采取專題講座、學術交流、自由討論、短期集中培訓、派出學習等形式進行人才培養。
1.根據不同類型的管理人員，注重提升管理者的實際工作能力。對于直接從業務技術崗位調任的管理干部，應進行一定時間的脫產或半脫產崗前培訓，培訓以高等醫學院校管理專業授課為主，而請省內外知名管理專家講座為輔來開展。制定3~6個月的培訓計劃，重點是提高管理干部的理論水平和實踐能力。對在職的大多數中青年專業技術管理干部則以不脫產函授學習為主，特別是像目前部分院校已開設的在職管理學研究生班，這種培養高層次管理人才的方式應大力加強。對于正規醫學院校或干部進修學院管理專業的畢業生，應參照臨床住院醫師培訓方法，先不定科室，而在醫院各職能科室進行輪轉，時間每科3個月至半年，輪訓周期以2~3年為宜，根據其特長和需要，再固定科室。這樣可使管理專業畢業干部能盡快熟悉醫院整體情況，了解醫院各方面的業務，為以后從事醫院管理工作奠定堅實的基礎。
2.對管理干部實行分級培訓。對管理人員按高、中、初三級劃分層次，實施相應的目標培養和培訓；對高級管理人員以參加一些短期醫院管理研修班為宜，讓他們掌握國際醫院管理信息，著眼于醫院發展帶有戰略性的全局性問題。中級管理人員要以彌補管理于部基礎理論、技能及方法的不足為主；初級管理人員要密切聯系實際，以盡快熟悉醫院整體情況掌握基本的管理知識和方法為主。
3.鼓勵各級管理者加強在職學習。醫院要提升核心競爭力，必須構筑“管理人才高地”，塑造“學習型醫院”。要大力推進人才工程，加快管理人才隊伍建設，加快員工隊伍尤其是核心員工隊伍的建設步伐，建設一支專業化的經營管理人才隊伍。美國著名管理大師Peter M．Senge有句名言：21世紀唯一的競爭優勢是有比你的對手學習得更快的能力。醫院是一個金字塔形組織，金字塔的三層結構為：醫院領導層、部門與科室中間管理層、科室操作層，相應的是管理三層次，戰略管理、職能管理和基礎管理。要使醫院取得更快的發展，管理者首先要在職學習，以更好地帶動團隊學習。因此各級管理者要認清自己的職位，履行管理職能，工作到位。法約爾的管理職能理論，所有的管理者只是由于地位不同、管理范圍、管理對象與權利不同而已。各級管理者必須學習掌握相應基本的管理知識，學習《醫院管理學》知識，或將20多年的《中國醫院管理》雜志翻一翻，或檢索光盤，看看中國醫院經歷了什么，討論過什么問題，有哪些先進醫院、哪些優秀院長、哪些管理專家，這是活的醫院管理學。從而了解過去，以更好地認識現在，并思考未來。
4.加強監督、考核，不斷完善干部任免制度。各級衛生行政主管部門和醫院領導，要對醫院各級管理干部工作能力、管理水平和工作責任心等進行嚴格考核和監督。建立業績考核檔案培養考核檔案，并與職務的升降掛鉤，以便調動各級管理干部主動鉆研管理知識，不斷更新管理觀念，改進工作方法的積極性。其考核內容除注重基礎理論知識和實際管理工作能力外，還要考查其工作業績等，建立培養考核手冊，并由干部人事部門統一管理作為干部提拔任免的依據。
總之，國以才立，政以才治，業以才興。人才尤其是管理人才是第一資源，它對推動各項事業的發展具有重要的意義，因此要加強對管理人才的培養，培養自己的管理人才，打造醫院的管理品牌。
