營運資金是企業資產重要組成部分，也是企業資金總體中流動性最強最具有活力的部分，企業的生存和發展很大程度上取決于營運資金管理和運轉情況。調研表明：雖然財務人員60%的時間用于研究營運資金的日常經營，但只停留于對各項指標的分析，并沒有意識到營運資金管理對企業績效的影響。如果企業營運資金過多，會造成資產閑置，資本增加；反之，營運資金數量太少，又會造成生產短缺。因此，加強對營運資金管理和控制是相當必要的。
H公司屬于銷售行業，而營運資金對于銷售行業就像身體中的血液，貫穿于企業整個生產經營銷售過程中。在供應過程中，營運資金以庫存商品、應付賬款的形式體現；在銷售過程中，營運資金以應收賬款的形式體現。營運資金占其總資產的60%，加強企業營運資金管理，可增加企業效益，以科學的方法進行營運資金管理決策，能幫助企業降低成本、加速資金周轉、提高資金使用效率。因此，全面分析該企業營運資金管理現狀，討論其在營運資金管理上存在的問題并提出相應的對策，是十分必要的。
一、H公司營運資金管理現狀
1.現金管理分析?，F金預算是企業財務預算的重要組成部分，能夠有效地反映企業在一定期間的資金流向，比較準確估計現金盈余或短缺量。如下對H公司2010年下半年現金預算表進行詳細分析說明，該公司的銷售高峰期是9月和10月，所有銷售采用賒賬方式，給予10天、2%的現金折扣；若不享受折扣則必須在30天內償還全部款項。但好多客戶往往將支付期限拖延至超過90天，經驗表明：在銷售當月該公司將得到20%的銷售額，在銷售后的第一個月將收回70%的銷售額，在今后的幾個月內可收回10%的銷售額。為簡化現金預算，假定在銷售之后的2個月內可收回10%的銷售額。
注：賒購額=60%的下月的銷售額；
收回當月的銷售額=0.2×0.98×當月銷售額；
收回上個月的銷售額=0.7×上個月銷售額；
收回前月銷售額=0.1×前月銷售額。
7月初公司的現金余額為8萬元，在7月內該公司預計將產生12.1萬元的凈現金流量；預計7月份的現金支出比現金收入多12.1萬元（預計會出現赤字），由于該公司在7月初只有8萬元的現金，若公司不能成功融資，則7月底的現金余額將透支4.1萬元。而公司的目標現金余額為5萬元，所以不進行額外融資的話，預計7月底的現金余額比目標水平少9.1萬元，因此該公司可能利用銀行信用籌措9.1萬元的資金來維持最低現金余額。
9月份達到銷售高峰，同時采購、工資和其他各項余額也增加，銷售收入也增加，公司仍有37萬元的凈現金流量，9月末的必要貸款額達到最大值70.4萬元。同理，推測下幾個月，該公司在11月預計月末公司的現金盈余將達到39.2萬元，12月將達到62.8萬元，公司根據以往慣例將這部分閑置資金的70%存放于銀行，剩余30%現金存放于企業內部用于公司急用。該筆資金還未匯報總公司，由于開拓市場急需資金，經理和會計協商后未作任何財務處理，直接撥款使用。
從財務報表中看出該公司6月、7月、8月、9月的現金支出比現金收入多，預計會出現財政赤字，必須進行對外籌資才能解決目前的經濟危機，當公司成長時會要求擁有更多的流動資金，來維持公司的正常運轉。因此，要加強對現金流量的管理和控制。
表2列示了該公司不同訂單水平下的總存貨成本以及EOQ水平，該公司規模較小，采購經驗不足，每次平均采購量為800臺，隨著訂貨量的增加，平均儲存量也會隨之增加，相比企業最佳平均存貨水平高出100臺，從而使儲存費用增加，使企業總存貨成本增加。
3.應收賬款管理分析。該公司對各個市場采用賒銷政策，讓各市場負責人在賒銷條件內30天按期付款，公司通過檢查未收回的賒銷款額來監控應收賬款，即尚未收回賒銷款項的時間和賬齡報告。賬齡報告是根據賬齡將公司應收賬款進行細分的目錄，表3提供了H公司2010年12月31日的應收賬款賬齡報告，通過按月細分的目錄來提供更精確的監控信息。
根據該公司的賬齡報告，有價值72000元的應收賬款處在信用期內，占全部應收賬款的40%，這些款項未到期，欠款是正常的，但到期后能否收回，還要屆時再定；有將近108000元的應收賬款已經超過了信用期限，占應收賬款的60%，其中時間較短的（30天內）有90000元，占應收賬款的50%，其收回的可能性較大；拖欠時間較長（60天）的10800元，占應收賬款的6%，數額較小，公司已經通過電話催收、信函通知方式向其催收貨款，但該市場負責人仍以推后幾日即將付款的態度應付總公司；而對于剩余的7200元，由于拖欠時間較長，并且該賒銷商信用較差，公司多次催收無效，將其直接作為壞賬處理，其后并未對其采取任何催收措施。
二、H公司營運資金管理存在的問題
該企業剛剛步入快速發展階段，規模小，制度不健全，在營運資金的管理和控制方面還存在大量的問題。
1.資金內部控制較差。該企業屬于小型私營企業，規模較小，制度不健全，白條抵庫，坐支現金嚴重。按照《現金管理暫行條例及其實施細則》規定，開戶單位支付現金，可以從本單位庫存中支付或者開戶銀行提取，不得從本單位的現金庫存中支付或者從開戶銀行收取，不得從本單位的現金、收入中直接提取。企業管理制度落實不力，有的沒有建立專戶、有的報賬不規范，資金使用透明度不高。領導臨時應酬，內部職工和推銷員等出差或辦其他事而借款，借款時間長，數額大，出納人員往往利用時間差將庫存現金挪作他用而直接用白條抵庫，使得外借資金難以收回，造成企業資金損失。
2.投資能力較弱。一是中小企業投資所需資金短缺。銀行和其它金融機構是中小企業資金的主要來源，但中小企業吸引金融機構的投資或借款比較困難。銀行即使同意向中小企業貸款，也因高風險而提高貸款利率，從而增加了中小企業融資的成本。二是追求短期目標。由于自身規模較小，貸款投資所占的比例比大企業多得多，所面臨的風險也更大，所以它們總是盡快收回投資，很少考慮擴展自身規模。三是投資盲目性，投資方向難以把握。
3.難以確定合理的訂貨批量。由于儲存成本和訂購成本的相互矛盾，公司只是注重一方面而沒有統籌兼顧，最終造成訂購成本減少，儲存費用增加，總存貨成本增加。公司應當建立科學的經濟批量模式，尋求最佳經濟批量，既能保證公司正常銷售，還能保持總成本最低。
4.難以確定合理的收賬政策。沒有對經銷商進行嚴格的資信考核就對其賒銷貨款；對于不同拖欠時間的欠款，公司沒有采取相應的收賬方法，制定出經濟可行的收賬政策，而是為避免麻煩，感覺數額較小，直接將其列入企業壞賬準備，造成公司資金流失；相關管理人員的責任沒有落實到位，內部控制較差，收款政策沒有落實到位。
三、加強企業營運資金管理的措施
（一）現金管理控制
1.做好現金預算控制。預算的編制能全面反映和揭示現金流入、現金流出、現金多余或現金不足等內容，并對現金不足部分制定出籌措方案?，F金預算是在其他一系列預算編制的基礎上，對其他預算中有關現金收支部分進行匯總，并對現金收支差額部分制定平衡計劃。
2.合理利用融資方式。增大企業資金的可支配現金量，當現金并不充裕時，企業可以利用商業信用和銀行信用，通過銀行承兌匯票進行結算，利用承兌日期來彌補日常經營用現金不足來調節企業可支配現金流。
3.加強資金的內部控制。在現金管理中，要實行管錢的不管賬，管賬的不管錢，使得出納人員和會計人員相互牽制，互相監督；建立現金交接手續，堅持查庫制度。凡有現金收付必須堅持復核。在款項轉移或出納調換時，必須辦理交接手續，做到責任清楚；遵守庫存現金限額一般以不超過3～5天零星開支的正常需要為限額，距離銀行較遠或交通不方便的可以多于5天，但一般不超過7天零星開支的正常需要；嚴格現金存取手續，不得坐支現金。
加強集團所屬分公司和經營部的財務監控，提高管理水平，在對分公司和經營部進行資金調劑的同時，必須要對他們的經營和財務狀況有深入的了解，同時需要采用預算和比較分析并輔以審計等手段，以加強對分公司和經營部的財務監控并提高管理水平。
（二）存貨管理控制。
1.采用ABC控制法。對存貨的日常管理，根據存貨的重要程度，將其分為A、B、C三種類型。Ａ類存貨品種占全部存貨的10%~15%，資金占存貨總額的80%左右，實行重點管理，如價值較大的產品“生命食物”；B類存貨為一般存貨，品種占全部存貨的20%~30%，資金占全部存貨總額的15%左右，適當控制，實行日常管理，如價值較小的產品“液體高鈣”；C類存貨品種占全部存貨的60%~65%，資金占存貨總額的５％左右，進行一般管理，如“藏藥”。通過ABC分類后，抓住重點存貨，控制一般存貨，制定出較為合理的存貨采購計劃，從而有效地控制存貨庫存，減少儲備資金占用，加速資金周轉。
2.加強存貨的采購管理。制定采購預算是在具體實施物資采購行為之前對物資采購成本的一種估計和預測，是對整個采購資金的一種理性的規劃。它不單對物資采購資金進行了合理地配置和分發，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測和控制，確保采購資金的使用在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高采購資金的使用效率，優化采購管理中資源的調配，查找資金使用過程中的情況，有效控制采購資金的流向和流量，從而控制物資采購成本。
（三）應收賬款管理控制
1.強化客戶資信調查。企業應廣泛收集有關客戶信用狀況的資料，據此采用定性分析及定時分析的方法評估客戶的信用品質。客戶資料可通過直接查閱客戶財務報表或通過銀行提供的客戶信用資料取得，也可通過與該客戶的其它往來單位，交換有關信用資料。在實踐中，通常采用“5C”評估法，對已獲資料進行分析，取得分析結果后，應注意或減少與信用差的客戶發生賒賬行為，并對往來多、金額大或風險大的客戶加強監管。
2.建立賒銷審批制度。在企業內部應分別規定業務部門內各級負責人可批準的賒銷限額，限額以上須報經上級或經理審批。這種分級管理制度使賒銷業務必須經過相關人員的授權批準，有利于將其控制在合理的限度內。審批制度與企業的銷售政策、財務控制是互相連接的，也與企業的組織結構相配合。
3.建立銷售回款責任制。作為銷售行業，最大的問題是回款。為防止銷售人員為了片面追求完成銷售任務而強行銷售，企業應在內部明確追討應收賬款不是財務人員而是銷售人員的責任。同時，制定嚴格的資金回款考核制度，以實際收到貨款數作為銷售部門的考核指標，每個銷售人員必須對每一項銷售業務，從簽訂合同到回收資金過程負全責。這樣就可使銷售人員明確風險意識，加強貨款的回收。
四、結語
本文從H公司營運資金管理的現狀出發，指出目前該企業營運資金管理存在的問題；通過對營運資金管理理論的分析，以此構建了中小型私營企業營運資金管理的新模式。
本文的特別之處在于：拋開以往對現金、應收賬款、存貨周轉率相關指標的分析，從現金預算、存貨經濟批量模型、應收賬款賬齡報告來探討該企業營運資金的管理現狀，運用目前營運資金管理的全新理念，構建了對企業營運資金管理較有影響的營運資金管理模式，對該企業今后的營運資金管理工作具有重要的指導意義。
