近年來，同煤集團在轉型跨越的道路上不斷探索、奮進，發展戰略由單一的煤炭主業發展成煤炭、電力兩大產業并舉，多種產業并行的發展大格局。同煤集團電力產業以做大做強、打造優勢電力板塊為目標，搶抓機遇，果敢作為，穩步推進，在項目建設、生產運營、經營管理等方面進行了積極的探索，并取得了輝煌的成績。下面就結合幾年來的實踐，談談我們的體會。
一、創新思維促轉型
同煤集團從“十一五”發展規劃起步，在電力產業立項、建設等方面，傾注了大量心血，將發展非煤產業，調整產業結構，主攻電力，構建同煤集團大能源體系，作為集團公司的新起點，新思維，新舉措，全力做大做強電力產業。到“十一五”末，電力產業的發展凸現出：1、工程建設起點高、質量優、亮點多。塔山電廠一流的安全文明施工現場、軒崗電廠一塵不染的潔凈生產車間、王坪電廠的嚴細流程化管理，都受到了社會各界的一致好評。2、項目實現投產與穩定并行。熱電機組自2006年投產以來，已經安全穩定運行2000余天；塔山電廠自2008年投產發電已經安全運行1800余天；軒崗電廠自2010年7月雙機投產以來，實現了一次并網、一次通過168小時、一次進入試生產的良好效果。3、經營業績穩步提升。2010年，熱電廠發電量突破13億度，實現銷售收入4億元，盈利1390萬元；塔山電廠發電量創歷史新高，完成71.28億度，銷售收入18億元，實現利潤1.1億元；軒崗電廠作為新投產機組，完成發電量38億度，實現銷售收入8.3億元，盈虧持平。目前，同煤集團已擁有熱電、塔山、同華、王坪四個發電公司，裝機容量實現314萬千瓦，電力產業占據同煤集團相當比重，煤電一體的發展格局逐步形成。
在“十二五”規劃中，集團公司把電力產業的定位擺得更加突出；做強六大產業，電力是非煤主業，再建八個電力項目，電力為業推進更加強勢。
二、取勢謀遠抓戰略
集團公司“十二五”電力產業目標是1000萬千瓦，著重抓好“四個轉變”：
一是由條塊管理向集團化統一管理轉變。自從2010年成立電力能源公司以來，主抓高端定位：以戰略管理、投資管理、經營管理和目標考核為主，以生產運營適度控制為輔，建立了電力公司新型的管理模式，實現了“六統一”，即：統一戰略規劃、統一市場布局、統一技術開發、統一資源配置、統一人事管理、統一財務管理。
二是從依靠增加資源消耗，向注重技術創新和提高勞動者素質轉變。針對現有電廠投入產出比例小，盈利水平低，通過技術革新，技術改造，優化設計等技術手段，提高企業技術創新能力，將目前企業依靠增加物質資源消耗向主要依靠科技進步、勞動者素質提高、管理創新轉變，大力發展循環經濟，推進節能減排工作，進一步增強企業市場競爭能力和可持續發展能力。
三是由煤電分離經營向煤電聯合運營轉變。對一些區位好、與集團公司燃料供應密切相關的地方電廠，通過兼并、收購、參股等途徑，彌補電廠項目建設短處，擴大現有產業規模，解決煤炭市場一旦疲軟、銷售不景氣帶來的問題，煤與電雙拳出擊，緊密聯動，開拓更大的市場空間。
四是從重視生產經營，向注重資本運營轉變。依托品牌優勢，擴大與國內大型電企合作，揚長避短，建設大型坑口火電和新能源發電項目，努力打造電力融資板塊，實現資產資本化。
三、科學管理增活力
以電力產業發展戰略為指導，集團公司借鑒電力興業先進管理經驗，明確電力能源公司及所屬電廠之間的權限劃分與業務流程。重點是探索組織模式、合理組織機構、明確責權劃分、完善考核體系。
一是建立合理的集分權、高效率的組織模式。按照電力能源公司目前的實際情況，公司內部管理采取集戰略導向型、運營導向型、財務導向性為一體的混合型的公司組織模式，更好地達到政令的協調統一，便于公司統一進行戰略管理、經營管理、財務管理等。
二是建立以子公司為主的混合型組織結構。建立一種以資產為聯結關系，兼顧戰略、投資、預算、利潤等管理的混合型組織結構，發揮電力能源公司職能機構的專業管理作用，有效地進行目標管理，使各發電子公司有較強的責任感和經營積極性，集中注意力履行自己的經營職責。
三是建立規范的責權體系。按照可控、對等、統一指揮、分層決策、分級授權的原則，在明確電力能源公司及下屬企業權限劃分的前提下，通過實現“四種核心管理流程”，即戰略管理、預算管理、人力資源管理、投資管理的流程設計，制定電力能源公司戰略、計劃、績效及投資等關鍵環節的管理制度，最后將管理制度落實到職能管理部門，變成員工的自覺行動，達到決策層政令暢通，管理層有法可依，執行層行為規范，統領電力公司健康發展。
四是建立有效的以業績為驅動的經營和管理考核體系。為確保新的管理架構能切實有效地運轉，并促進與之相適應的行為和觀念，建立科學合理的目標體系，加大對各子公司的考核力度，同同行業具有先進管理經驗電力企業進行對標，堅持工作與業績掛鉤，堅持生產與安全兼顧，逐步建立起對決策層和經營管理層的績效考核體系，對執行層實行薪隨效題的考核體系。
四、目標引領創一流
集團公司要求電力產業“十二五”末銷售收入達到230億元，再造一個新電力。為了實現這一宏偉目標，集團公司高層多次強調，要創新機制體制，著力把同煤電力打造成“管理一流、技術一流、文化一流、創新一流、效益一流、合作一流”的同行業先進企業，建設一支有作為、有能力的電力團隊。
管理一流，就是要建立集團化管理體系，采用能源管理新思維，優化和提升現有規章制度，充分發揮協調效應，實現“管理更嚴密、運作更順暢、人員更精干、服務更到位、績效更明顯”五個目標，真正實現電力能源公司與各發電公司之間“統一模式管理、統一思路經營”。技術一流，一是建立長效的人才培養機制。采取“引進、教育、培訓”的人才創新機制，加快培養生產、技術、管理人才，創新適合電力長遠發展的人才培養、人才激勵、人才儲備、人才管理的機制，爭取“十二五”末實現所有電力項目都由公司自己培養的電力人才運營管理。二是建立吸引人才的薪酬“雙軌”激勵機制。鼓勵員工勤鉆研、敢創新，廣泛吸納外部高素質的電力專業技術人才，迅速提升公司電力技術水平，培養一支容量1000人，具有專業水平的電力隊伍。文化一流：拓展同煤文化，融合合作單位文化精髓，打造具有同煤電力特色文化。加強電力文化的戰略研究，以推行培育企業價值觀為核心，以規范員工的行為準則為內容，以提高職工的文化素養、培育職工的創新意識、增強企業的競爭力為目的，全面整合凝練電力企業文化理念，努力構建適應時代要求、切合企業實際、獨具企業特色、員工廣泛認同的電力公司的企業文化體系。創新一流：調動員工積極性，發揮員工創造力，積極滲透“做到更好，追求更好”工作理念，力求把工作目標做到最大限度的精致，把工作過程做成最大限度的精美，把工作結果做到最大限度的精品。推進各項工作不斷創新、不斷完善、不斷升級、不斷超越，進一步提升同煤電力產業的影響力、輻射力。效益一流：在十二五期間，集中資源，優先發展煤電，加快重組兼并進程，重點推進現有電廠二期擴建以及其他技術領先、規模效益好的項目。到“十二五”末，實現總裝機容量1000萬千瓦以上。主要經濟指標，“十二五”末，總體實現年銷售收入200億元以上，利潤額達到20億元的目標；通過上市融資、兼并重組、股份合作等形式，在保證電力公司控股地位的基礎上，擴大融資規模。合作一流：同煤和央企及一些大企業今后要繼續擴大合作領域，尋找結合點，營造靈活寬松的合作環境，真正形成“共識在交流中積累，共贏在合作中實現”。
