人力資源管理風險是指在企業(yè)管理過程中產(chǎn)生的，由于人力資源管理問題，而導致的企業(yè)經(jīng)營管理損失和企業(yè)經(jīng)營偏離預定目標的可能性。人力資源作為企業(yè)的核心資源，相對于其他資源更容易受到來自企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境因素的影響，使得企業(yè)人力資源管理的實踐與預期的目標發(fā)生偏離。人力資源風險存在于整個人力資源管理過程中，因此，正視人力資源管理中的風險問題，在人力資資源管理中樹立風險意識，積極探索人力資源管理中的風險管理模式，對于識別和防范風險，提高人力資源管理的效能，增強企業(yè)核心競爭力，具有極其重要的現(xiàn)實意義。
一、人力資源管理中存在的風險
（一）招聘環(huán)節(jié)風險
由招聘雙方共同的因素引起的風險主要存在于甄選環(huán)節(jié)，招聘隊伍在組建中使用了不合格的招聘工作人員，就很難保證被招聘者合格。如果企業(yè)招聘工作沒有做好準備，會使招聘進來的人員數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)不符合企業(yè)發(fā)展的要求，造成招聘人員不足、過剩或結(jié)構(gòu)失調(diào)，從而給企業(yè)造成損失；篩選和測試方法選擇錯誤，操作不當，有可能造成招聘不符合企業(yè)要求且不能勝任工作的員工；招聘策略和信息發(fā)布渠道選擇錯誤，有可能招不到合適的員工，還會增加招聘成本，影響企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。
有些招聘者不是從有利于企業(yè)的目的出發(fā)，而是從自身的相關(guān)利益考慮，選擇那些和自己有關(guān)聯(lián)的人，影響企業(yè)招聘的公正性；也有的求職者為了獲取職位，可能會采取多種手段，向企業(yè)傳遞一些利己的虛假信息，影響企業(yè)對求職者的正確判斷。如若招聘尚未與前一用人單位解除勞動合同的勞動者，或者負有履行競業(yè)禁止協(xié)議義務(wù)的勞動者，造成雙重勞動關(guān)系。
另外，多數(shù)求職者會同時到幾個單位應(yīng)聘，如果錄用不及時，求職者很有可能被別的用人單位搶先錄用，造成前功盡棄。
（二）培訓環(huán)節(jié)風險
在企業(yè)的所有投資中，人力資源培訓的投資是最經(jīng)濟、最合算的，也是風險最大的。
1.培訓觀念風險。觀念風險指的是由于高層領(lǐng)導或者受訓員工對培訓沒有正確的認識和定位而可能對企業(yè)造成損失的可能性，如有些領(lǐng)導認為“培訓會增加企業(yè)的運營成本”，“培訓會使更多的員工跳槽，不僅造成人才流失，投資收不回來，而且還培養(yǎng)了競爭對手”等等都屬于錯誤的培訓觀念，這些無疑會影響培訓的效果。作為直接參與人的受訓員工，他們對培訓的認知及參與態(tài)度也直接影響著培訓的成敗。例如，受訓員工認為培訓是擺花架子，搞形式主義，因而不能正確對待培訓，導致培訓流于形式，就會使培訓目標不能實現(xiàn)，培訓不出所需人才。
2.培訓技術(shù)風險。培訓技術(shù)風險是指在培訓需求分析，制定培訓計劃、風險評價及培訓實施過程中，因不能結(jié)合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與階段性工作重點，制定合理的培訓計劃可能對企業(yè)造成的損失。在具體培訓項目上，有些企業(yè)由于培訓需求不明確，培訓需求調(diào)查不深入，沒有與企業(yè)遠期、近期目標結(jié)合起來，企業(yè)沒有明確的素質(zhì)模型或崗位需求，培訓沒有與員工的需求相結(jié)合，培訓內(nèi)容選擇、形式選擇、培訓師選擇偏離真正需要，培訓缺乏針對性，達不到預期目的，因而也就不可能達到有效的培訓效果。
（三）績效考核風險
1.企業(yè)戰(zhàn)略目標發(fā)生調(diào)整，導致原有績效考評體系失衡。傳統(tǒng)的績效考評一般是用目標管理的方法、考評量表評分法、測評法進行考評，也就是考評“人們把事情做得如何”、“人們怎樣做事情”、“人們能不能做事情”，而分別得到對被考評人的結(jié)果、行為和能力的認知。在企業(yè)實施戰(zhàn)略調(diào)整，并在一定的周期進行考評時，正確地建立考評體系是將考評體系與戰(zhàn)略進行有機的結(jié)合，人們一直認為這個過程是正確的；但是，現(xiàn)在，大量的資料表明在戰(zhàn)略實施的過程中，戰(zhàn)術(shù)和政策的變化也會導致“結(jié)果、行為和能力”的根本改變。于是，戰(zhàn)略實施給績效考評帶來了一定的風險。
2.考評不當，可能會導致優(yōu)秀人才流失。在績效考核管理體系中，人員分類是一項十分重要的內(nèi)容。依據(jù)二八法則，一個組織中優(yōu)秀的人才只占全體員工的20％。由于優(yōu)秀人才的觀念比常人超前、技能比別人強、效率比大多數(shù)人高、目標也比較遠大，而一般的考評體系是為適合多數(shù)人而設(shè)計存在的，所以它對優(yōu)秀人才會是一種傷害，打擊他們的工作積極性，容易造成優(yōu)秀人才離職。
3.績效考評要素容易引發(fā)內(nèi)部沖突。組織行為學把組織中的沖突歸納為個體內(nèi)部的沖突、認知沖突、情感沖突、程序沖突四種基本種類，無論沖突的形式是什么，它的本質(zhì)是不相容，績效考評的每個素要都可能帶來和加劇以上四種沖突，調(diào)查顯示績效考評最容易引起的沖突就是情感沖突，甚至只要考評就不可能避免，只能在重視的同時降低其風險。
二、控制人力資源管理風險的對策
（一）建立規(guī)范化的招聘流程
首先，為了消除招聘工作分析的不準確性，應(yīng)采用風險預防策略。一方面要通過面談、問卷、直接觀察等方法來收集具體職位的工作內(nèi)容和對人員的要求，另一方面是招聘人員要經(jīng)常參加各部門的業(yè)務(wù)會議，以了解其需求。還要慎重選擇招聘人員，認真把關(guān)，盡量減少人為風險。
其次，為了達到足夠的應(yīng)征人數(shù)，需選擇合適的招聘方式，一般來說企業(yè)招聘員工的方式主要有以下幾種：廣告，員工推薦、招聘應(yīng)屆畢業(yè)生、獵頭行動等等，但通過推薦方式錄用的員工所占的比重是最高的，這種社會關(guān)系的紐帶既然可以成為招聘員工的主要方式，同時也可以成為留住員工的重要方式。從行為科學的角度來看，員工可以背叛企業(yè)，但是很難背叛他們的社會關(guān)系網(wǎng)，如果他們通過社會關(guān)系的紐帶進入企業(yè)的話，在他們做出離職決定時，也必須認真考慮這一因素，這是非常奇怪的一種現(xiàn)象，但是這種方式在挽留員工方面確有很大作用。
再者，企業(yè)在招聘時，要主動獲取求職者的信息，促使求職者傳遞更多有價值的真實信息。特別要注意除新參加工作的勞動者外，一定要查驗其終止、解除勞動合同以及保密競業(yè)協(xié)議等方面的書面證明，方可與其簽訂勞動合同，建立勞動關(guān)系。
還要特別注意的是在招聘技術(shù)或業(yè)務(wù)核心人員時，招聘企業(yè)要及時發(fā)布招聘錄用通知，避免因工作拖沓而影響錄用。
（二）建立完善的培訓制度和培訓程序
1.轉(zhuǎn)變觀念明確培訓目標。企業(yè)管理者要從企業(yè)的長遠利益出發(fā)，加強各級管理者及一線員工的培訓。企業(yè)的培訓不能跟著潮流走，要使培訓有效，就必須符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，要對培訓需求進行分析，明確培訓目標。要做好培訓需求分析，首先要全面客觀地收集培訓需求信息，得到培訓信息之后就要對培訓需求進行分析，包括企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工的個人信息，只有同時兼顧好這兩個方面，才能使培訓成功，使企業(yè)受益。
2.制定與實施培訓計劃。制定周密的培訓計劃有助于企業(yè)有條不紊地開展培訓，提高培訓效益，企業(yè)要根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源的總體培訓計劃，確定企業(yè)培訓的總體目標，并將其分解成若干分目標，再根據(jù)分目標的要求，制定培訓項目計劃，分別輕重緩急，配以相應(yīng)的人力、物力和財力，并確保計劃的貫徹與落實。
3.注重培訓手段與方法。為了確保培訓效果的轉(zhuǎn)化，可以采取以下辦法：（1）過度學習，在培訓后仍讓受訓者進行一定的練習，以提高未來保留和轉(zhuǎn)化的程度；（2）將培訓內(nèi)容和工作相結(jié)合，讓受訓者在培訓課程結(jié)束后回到崗位時能把培訓學習到的新技能運用到工作實踐中；（3）將培訓分為幾個階段，分階段讓受訓者將所學運用到工作中，并與其他受訓者分享經(jīng)驗與教訓；（4）在培訓后，對培訓進行考核，并將培訓結(jié)果充分應(yīng)用到員工的晉升、激勵中。
對于企業(yè)來說，培訓能使員工素質(zhì)提高，能力增強，掌握實用有效地知識技能，這是員工立足工作的根本，是員工繼續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。通過卓有成效的培訓，最大限度地促進員工知識交流和更新，使員工整體素質(zhì)及能力得到提高，取得最大的贏利。在員工贏利的同時，實現(xiàn)促進管理，增加效益，推動企業(yè)發(fā)展的目標，最終實現(xiàn)企業(yè)、個人“雙贏”的良好局面。
（三）建立有效的績效考評系統(tǒng)
1.完善制度，加強溝通。從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)，建立系統(tǒng)有效的績效評估體系。實施績效考核要認真制定各項考核指標，制定詳細的崗位說明書，逐步形成以細化、量化員工個人考核為核心的績效管理機制，并且要事先同員工溝通交流，爭取達成共識，同時為了減少糾紛，必須制定書面的績效考核指標書或者相應(yīng)的文件。在此基礎(chǔ)上，績效考核實際上成了員工履行約定的過程，可以減少很多糾紛，對于員工本人也可以做到心中有數(shù)。
2.明確績效考核定位。績效目標與指標的設(shè)定要以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，目的就是要把企業(yè)戰(zhàn)略目標落到實處。績效考核的定位就是績效考核的目標與方向，做好績效考評，必須首先明確其目標，實現(xiàn)規(guī)范化、科學化管理。績效考核的目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的輔助，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業(yè)實現(xiàn)預定的戰(zhàn)略；績效考核的目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來成就感，最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。
3.全面、完整實施績效考核。績效考核方案的切實有效對績效考核的實施起著至關(guān)重要的作用。因此，在實施績效考核之前，必須認真細致地研究理論方法，并依據(jù)績效考核的目標任務(wù)，設(shè)計系統(tǒng)化的績效考核流程。首先，把企業(yè)目標進行分解，細化形成部門目標，然后基于各崗位職能、職責和部門績效指標，確定企業(yè)每個員工的關(guān)鍵績效指標，將個人績效同部門績效掛鉤。同時，績效評估體系一定要完整全面，要做到公開、公正、公平。第二，為企業(yè)的核心員工提供特定培訓，使他們對企業(yè)的貢獻及價值得到充分的肯定和評價，激發(fā)優(yōu)秀人才的創(chuàng)造性。第三，對績效評估體系既要監(jiān)督又要評價，即采取一系列相關(guān)的措施，以保證每次評估都得以及時有效實施、計劃得到落實，通過測量使用者對績效評估系統(tǒng)的滿意度來評價整個績效考核過程。
近幾年來，隨著市場競爭的加劇，企業(yè)的人力資源管理和企業(yè)的風險管理顯得越來越重要，以至于重多企業(yè)都把其放在優(yōu)先考慮的位置上。企業(yè)如果想不斷提高人力資源的管理水平，就應(yīng)從人力資源管理的風險入手，識別人力資源管理所存在的風險，做好風險應(yīng)對，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的效用最大化，進而促進企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)目標的實現(xiàn)。
