一、高科技企業人才特征
高科技企業以知識型員工為主體，他們在心理需求、價值觀念及工作方式等方面與非知識型員工相比有著諸多的特殊性:（1）年輕化。IT行業的平均年齡不超過30歲，大多數都是年輕人，工作熱情高，但經驗不足，往往難以掌控復雜局面；（2）職業傾向上，主要從事腦力勞動而不是從事物質生產；（3）價值觀和價值取向有別于一般企業員工，喜歡團隊協作以及比較寬松的管理方式和工作環境；（4）具有創新創造力。從事的不是簡單的重復性工作， 思想上有一定的深度或創造性，利用知識和信息充分發揮個人的才干和靈感，不斷使產品和設備得以更新；（5）知識結構較完整。高科技人才不僅在專業技能方面具有扎實的專業素質，同時還具備創新思維、管理能力、公關能力等其他相關技能，屬于一般為技術與管理交叉的復合型人才；（6）人員流動性大。知識型員工一旦覺得現有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏個人充分成長機會和發展空間，他們會很容易地轉向其他公司，尋求新的職業機會。
二、能本管理下平衡計分卡在高科技企業績效管理應用分析
（一）能本管理理念與平衡計分卡 能本管理是一種以人的能力為根本的管理理念。這里的能力是由知識、智力、技能和實踐創新能力構成，體現在管理過程中，就是堅持以人的能力為立足點和依靠力量，通過建立一種能級制，把人的能力的提高和發揮程度作為評價組織績效的標準。其出發點和歸宿是為了提高組織的效益，激發并挖掘員工的能力，提高組織管理效能。
平衡計分卡（The Balanced Score Card，簡稱BSC）由哈佛商學院的羅伯特・卡普蘭提出，通過財務維度、客戶維度、內部業務與流程維度、學習與成長維度，相互配合將組織的戰略目標落實為可操作的衡量指標，是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核，建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。平衡計分卡的四個維度如圖1所示。
（二）能本管理下平衡計分卡在高科技企業績效管理應用分析
（1）知識型員工結構決定應將能本管理理念貫穿于平衡計分卡的實施過程。作為典型的知識型組織，高科技企業的組織績效更多來源于所擁有的人力、智力資本，單純的財務指標并不能完全代表企業的價值創造能力，這在客觀上要求企業在進行績效管理時將能本管理理念貫穿于平衡計分卡的實施過程。能本管理理念和平衡計分卡強調企業不僅要關注財務指標，還必須關注非財務指標，通過平衡計分卡使組織能夠一方面追蹤財務結果，另一方面能使企業關注獲取增長潛力的無形資產等方面的進展，這樣就使企業既具有反映“硬件”的財務指標，同時又具備能對人力、智力資本進行有效評價并在競爭中取勝的“軟件”指標。將能本管理理念貫穿于平衡計分卡的實施過程更有助于引導企業立足于員工進行人力資源開發和技術革新，贏得關鍵客戶和市場，避免將所有精力都集中于企業的財務指標，從而適應不斷變化的外部環境，促進自身全面健康發展。
（2）績效評估目標脫離企業戰略未突出平衡計分卡的戰略導向作用。績效管理是實現企業戰略及人力資源戰略的一項重要職能，通過績效目標的設定，將企業的戰略目標有效地分解到各部門和個人，使公司的戰略目標得以傳遞和落實，從而保證個人目標與企業目標一致。作為績效管理工具的平衡計分卡，其突出的作用體現為將企業的戰略目標在企業內部層層分解，轉換為部門目標和個人目標，并設定各種業績評價指標來判斷各種行動是否滿足戰略目標的要求。
目前，大多數高科技企業把績效評估的目標和用途簡單化，誤以為公司級計分卡可簡單分解成部門計分卡，部門計分卡又可簡單分解為個人計分卡。造成績效評估的方法、手段和結果應用沒能體現戰略導向作用，更無法將戰略目的貫徹于績效管理的整個過程，導致了員工的很多短期行為。實際上，公司、部門與崗位之間不是簡單的疊加關系，而是戰略協同關系，是戰略目標從上到下的層層落實與從下到上的層層推動，三者之間是一種協同關系。部門級的戰略目標支持并推動公司層的戰略目標，部門級的戰略目標應根據部門的職能戰略來確定，不是簡單的分解。
（3）績效考評指標未能體現知識型員工的能力素質。雖然平衡計分卡包含了除財務指標以外的客戶、內部業務與流程、學習與成長三方面的非財務指標，但財務性指標仍是企業常用于績效評估的主要指標，對于非財務指標由于無法進入財務報表進行業績評價，在指標的提取過程中，只是停留在制度層面，并未真正做到將知識、智力資本納入評價指標體系中。
高新技術企業戰略性競爭優勢的培育離不開知識、智力資本的經營。若績效評價指標無法體現員工的能力素質，會對企業人才結構優化、持續健康發展造成嚴重的影響。首先，管理者會過分重視如何取得和維持短期財務成果，在短期業績方面投資過多，在長期價值創造方面投入過少，影響企業的持續發展。其次，知識型員工的智力、能力沒能得到認可，一方面會打擊員工提升自身能力的積極性；另一方面，企業也無法切實根據德才兼備和工作政績用人，更做不到將有能力的人推到重要的工作崗位上，真正做到能崗匹配。在晉升制度上，也就無法強調能力、功績與晉升間的關系，達不到能力優化組合。
（4）缺乏溝通導致平衡計分卡難以實施。在績效管理中，企業通過持續的雙向溝通，使員工在總體戰略目標導向下，充分發揮個人潛能，執行各項為實現戰略目標的具體計劃與步驟，達到高層做正確的事，中層把事做正確，基層正確地做事的目的。作為績效管理工具的平衡計分卡是基于企業戰略的評價系統，因而員工是否清楚企業戰略對平衡計分卡的成功實施有著重要作用。
在高科技企業中，人員素質相對較高，他們對于溝通和尊重的需求更加強烈，但由于人員流動性高，績效信息的連續、及時獲取也面臨諸多困難，企業對于溝通不夠重視，導致員工對企業的遠景、戰略、目標與業績衡量指標，不能充分理解。據有關資料顯示，大多數企業中只有5%的員工真正明白企業的戰略和自己所做工作之間的關系。多數企業在如何讓員工真正認識到企業需要自己做什么，做得怎么樣，應如何改進，如何不斷提升自己方面很少溝通，導致平衡計分卡的公正難以得到員工認同，在實施過程面臨著較大阻力。
三、平衡計分卡在高科技企業績效管理應用對策
（一）以戰略為導向突出財務目標與能力提升相結合 績效首先來自于戰略目標或經營目標的分解，通過分解，讓員工了解為實現企業整體戰略和經營目標，自己必須實現哪些關鍵工作目標。其次來自于崗位關鍵職責。通過崗位關鍵職責確定績效目標，讓員工了解自己的崗位在整個生產經營過程中必須完成哪些重要工作。
高科技企業知識型員工結構，使得突出人力、智力資本角度的評價更能夠體現高科技企業的特點。能本管理下運用平衡計分卡進行績效指標的設計應以戰略目標為導向層層分解，一方面從財務指標進行考評，另一方面從客戶、內部流程、學習和成長三個非財務指標方面進行考評，既要設定“硬”指標下的任務績效，又要注重“軟”指標下的能力發展目標。從“軟”目標出發，到“硬”目標的實施，對員工的貢獻和能力發展、目前的價值和對組織長遠發展需要的重要性、短期績效和長期目標做出適當的平衡。促進員工知識、智力資本的轉化，創新能力的提高，客戶需求的滿足，戰略性競爭優勢的培育。
（二）推進全員溝通關注內部流程與顧客需求相結合 溝通是績效管理的一個關鍵環節，能本管理理念下平衡計分卡在高科技企業績效管理的應用使績效溝通又有了新的外延，也為績效管理確立了新的發展動向。在能本管理環境下，企業內部以及企業與所在外部環境之間的信息流轉，不僅能使員工對企業戰略達成共識，減少績效考評的阻力，更會對企業的生存和發展帶來影響。
平衡記分卡要求企業內部運營績效考核的核心是對客戶滿意度和實現財務目標影響最大的業務流程，因此在高科技企業使用平衡積分卡實施績效管理前應對員工進行大量的培訓、交流，進行全員溝通。一方面，讓員工了解企業的戰略目標、核心業務流程和評價指標，使各級管理者和員工就工作目標、表現、未來發展等進行討論，使他們能夠認識績效管理對企業以及對自身發展的作用，清楚地了解平衡計分卡的真正目的和過程，理解并認同平衡計分卡對企業目標的闡釋。另一方面，企業也可以了解員工對平衡計分卡衡量指標的意見和建議，以便及時修正指標，贏得大家的贊同。通過這種全員溝通使企業內部以及企業與所在外部環境之間的信息流轉，不僅了解企業的內部流程也理解了顧客的需求，增強員工對企業的認同感促使企業健康的發展。
（三）建立學習型組織促使個人績效轉化為組織績效 平衡計分卡采用四個維度的指標，保證了個人學習成長與組織績效的結合，使大家清楚企業的戰略方向，有助于群策群力，為加快組織成員學習與創新能力轉化為組織績效，企業應通過建立學習型組織將組織績效和個人績效相結合。首先，人是企業生產力中最積極最活躍的因素，發展觀念的轉變、科技的進步和管理的創新都依賴于人的素質的提高，企業將能本管理理念貫穿與整個績效管理過程中，從員工調薪、晉升、調動、培訓來全面的考慮員工能力的訓練和培養，給有能力的員工信心，企業不僅關注員工的工作業績，更重視對員工的能力發展進行管理與考評，讓沒有上進心的員工感到危機。其次，績效管理不能僅僅局限于員工個人的績效，應注意人際技能和團隊協作能力的培養與發揮。通過建立學習型組織，合理設計工作群體，可以增強組織凝聚力，提高群體績效。因而必須在企業內部加強個人和組織的學習，使組織成員具有學習與創新能力，并且使個人能力內化為企業能力，即將單個智力提升為集體或團體智力。
（四）通過人性化激勵方式發揮平衡計分卡的作用 管理的最高境界是讓員工自覺自愿服從于團隊的目標，忠實執行職責。高科技企業屬于知識密集型企業，員工對于績效滿意度不僅來自于工作本身，還包括得到肯定、尊重和理解的心理需求以及實現職業理想、擁有榮譽和聲譽等。平衡計分卡作為一種績效工具由于對績效與激勵的掛鉤尺度把握不到位以及缺乏人性化的激勵方式，往往難以達到預期結果。為充分發揮平衡計分卡的實施效果，就需要通過人性化激勵方式發揮平衡計分卡應有的作用。
對于高科技企業員工激勵方式上可以采用多種形式：第一，嘗試新的薪酬制度，如根據工作復雜程度確定工資、彈性工資、勞動股份制、發放股權期權、特色福利等。也可以采用比較現在流行的寬帶薪酬，減少薪酬級，在同一級別內部，根據個人能力的提高或業績的提升，實現收入的增長。第二，激勵可以改變固定周期獎勵，也可以制定一種標準，只要達到或超過標準都可獲得獎勵。第三，企業應該注意了解員工的個人發展需求，為員工提供發揮才能、展示才華的舞臺。有了這些，才會使員工與企業形成心理契約，才會感覺到自身與企業不僅僅是出賣勞動力的簡單關系，而是生存和發展的豐富土壤。
