近幾年來，煤炭企業為分散經營風險，提高企業持續發展能力，積極采取并購重組等手段，加快產業結構向廣度和深度發展的步伐，不斷延伸加粗產業鏈條。目前各大煤炭企業集團已由區域型傳統煤炭企業向跨地區、跨行業、跨所有制的現代化煤炭企業集團轉型，由單一煤炭生產企業向煤、電、化工等綜合發展的新型能化集團轉型。目前，各大煤炭企業集團是國家資源配置的主體，是煤炭市場競爭的主導，對引領地方經濟發展發揮著重要的作用。因此，如何進一步提升新形勢下企業集團管理能力，激活內部體制機制，推動煤炭企業集團又好又快發展非常重要。與單一企業相比，企業集團在財務管理職能、管理方法手段、管理體系設計安排等方面更為復雜，本文就如何構建適合大型煤炭企業集團的財務管理模式，提高企業集團整體競爭能力，服務和支撐企業集團持續穩定健康發展作一些探討。
一、煤炭企業集團財務管理現狀
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目前大部分煤炭企業，仍然偏重于搞財務核算，財務管理的職能沒有充分發揮出來。有些下屬單位距離集團本部遠，較偏僻，交通和通訊等方面較落后，這種狀況就使得煤炭企業普遍存在對下屬缺乏有效的監督和控制，管理嚴格的企業可能進行個別的事中審計和監督，而其他企業可能只對年終形成了既定事實的情況進行所謂的業績考核，失去了管理的意義。
?。ǘ┘瘓F母公司在對下屬子公司的管控方面顯得力不從心
由于近幾年企業規模擴張，集團成員單位快速增加，管理級次增多，而集團在財務管理組織架構設置、權責劃分、管理體系構建、管理手段等方面未能盡快健全完善，管理工作無法滲透到下屬單位，使得集團層面的決策、發展思路等無法在基層真正得到貫徹落實。比如資金不能集中管理，集團對下屬企業的重大資金變動情況無法掌控。子公司不經集團統一協調，私自安排融資、擔保、投資等活動，不僅加大了融資成本，而且影響集團整體融資能力。集團對子公司的監管手段落后，僅通過財務報表中的收入、利潤指標考核模式已經無法適應管理的需要，事前對考核指標的制定缺乏科學性和嚴肅性。事中缺乏實時監控（例如下屬子公司無計劃或超計劃、超預算、超規模支出等），缺乏控制手段，無法實現事中預警，不能采取有效整改措施，確保集團階段性目標的完成，且事后審計監督的效果也大打折扣，最終給集團財務管理帶來一定的困難和風險。
（三）集團下屬各子（分）公司財會人員對本單位經營管理以及財務活動難以實施監督，財務真實狀況不能準確反映到集團總部
基層財務人員在業務上接受母公司管理，但在人員任免、工資報酬上則接受所在單位的管理，基層財務人員往往受本單位領導的約束和影響更大，可能為了所在單位的利益而損害集團公司的利益。因此集團各下屬企業財務人員由于受到內部的控制、部門利益和業務能力局限等的影響，常會造成會計核算不準，隱瞞收入、成本，報表不真實，集團據此匯總合并出的會計報表掩蓋了下屬企業的實際經營狀況，賬物不符、造假賬問題不同程度存在，致使財務風險加大。
?。ㄋ模┴攧招畔⒒芾硪惑w化、智能化程度不高，對內對外的信息披露遲緩
現代社會是信息化社會，煤炭企業集團要提高競爭力，與國際社會接軌，必須加強信息化管理。財務管理信息化工作是企業信息化管理的重要組成部分。目前，相對于煤炭企業在安全管理和生產調度等方面，財務管理信息化裝備和管理相對滯后，不能滿足當前煤炭企業集團規模擴張下財務管理業務的需要。盡管各單位財務部門實行了計算機管理，但并沒有實現生產流程、人力資源、物流、財務等信息資源的有效整合，各管理軟件為“鐵路警察、各管一段”。因此，財務信息化建設仍然落后，相關報表滿天飛，不能及時快速提取有效信息。大部分財務人員僅熟悉會計業務，不善于甚至不懂得利用現代化信息技術手段改進工作效率，尤其表現在編制集團匯總及合并報表方面，由于集團下屬成員單位較多，層級拉長，需要逐級上報，且集團內部企業之間的往來業務頻繁、交易量大等，極大地影響了合并報表的抵銷工作。集團下屬企業信息披露遲緩導致總部信息不能及時統計，對企業管理層的經濟運行分析及決策非常不利。當公司領導想了解某些數據，等財務人員費了九牛二虎之力報到領導面前的時候，已經不需要了。
二、煤炭企業集團財務管理模式的設計
企業集團的財務管理不僅包括以集團總部的自身業務范圍為對象的管理，同時更重要的是集團公司或母公司作為管理總部對其子公司及其他形式的成員企業進行的管理。事實證明，在當今經濟全球化競爭愈發激烈的形勢下，企業集團只有成功地實施財務管理，才能真正實現對其成員企業的控制，發揮集團整體優勢，取得規模效益。集團公司財務要重點發揮企業在戰略管理、資本運作、財務控制、風險防范等方面的功能，保證企業集團戰略目標的實現。這就要求集團公司的財務管理由“事務核算型”模式轉變為“經營管控型”模式。
經營管控型財務管理，要求財務管理從被動接受日常事務向主動服務經營轉變、從靜態式管理向動態式管理轉變。經營管控型財務管理更加強調對戰略實現的控制反饋功能，通過預測、決策、計劃、預報等環節提供有關未來信息的會計，及時制定政策，合理利用資源，有效強化內部管理，為提高企業經濟效益、實現企業戰略目標提供服務，它的主要職能是計劃、考核、控制、決策。實現以上管理模式轉變，需要合理安排集團母子公司財務管理體制，規范財務系統組織架構設置，依靠一系列完整有效的財務管理系統來完成。
（一）煤炭企業集團財務管理模式的體制安排
高效的母子公司財務管理體制安排，應牢牢把握出資人職責定位，既依法履行好出資人職責，維護好所有者權益，做到不缺位、不越位、不錯位，又切實維護好各子公司作為市場主體依法享有獨立法人地位。各子公司最靠近一線市場，對市場變化的靈敏感知度高，因此應給予其一定的經營決策自主權，發揮其積極性。煤炭企業集團中集團公司對成員企業的管理與控制力度、深度、寬度，應根據具體情況，視集團公司與成員企業間的資本關聯關系以及不同子公司管控重點予以區別而定。從資本關聯緊密度區分，集團對全資及控股子公司擁有絕對的控股權，從維護出資人利益、爭取股東權益最大化的角度出發，集團對其要進行重點財務管控，因此管控的力度比參股公司或集團協作企業相對要大。從不同子公司產業發展類型區分，集團從做強主業、夯實主業發展根基的角度考慮，對煤炭產業類子公司的相對于非煤產業的財務管控要更嚴格、更深入、更寬泛。從不同子公司的發展階段區分，處于創業期的子公司，往往更需要集團的扶持和保護，資金保障依賴性強，相對于成熟期的子公司，集團財務管控力度要更大。與財務管控力度、寬度、深度相適應，財務管理體制應根據企業集團對各子公司戰略發展的不同定位進行設計和安排，以便控制和協調各成員企業的活動，實現有效的財務管理。
1.與集團資本關聯度緊密的控股子公司，在重大融資、投資、資本運營、收益分配、大額資產處置等方面的重大財務決策權和審批權要高度集中于集團總部，以整合和集中集團的各項資源，保證集團整體戰略的貫徹與實施，避免集團擴張造成的失控，降低財務風險。具體到以煤炭生產為主的控股子公司，因集團公司大多以煤炭生產起家，企業在多年的煤炭產業生產經營中積累了豐富的管理經驗，母公司在人才、技術、財務、管理等方面有較高的資源優勢，所以，為確保做強主業、夯實基礎產業根基，煤炭企業集團需要對煤炭產業類公司的人財物及產供銷高度集中、統一管理。母公司履行投融資中心和利潤中心職責；煤炭產業的子公司是成本中心，只有日常業務決策權和具體執行權，在財務戰略、財務預算的制定與實施，資金的籌集與分配，成本的核算與控制，收益分配以及財務機構設置、財務負責人任免上，都由母公司集權管理。
2.對以集團控股的非煤企業。母公司在人才、管理方面的資源相對不足，技術方面相對陌生，如果參照煤炭企業過分強調集權管理，難免會陷入外行領導內行的誤區。所以，集團總部在保留重大融資、投資、資本運營、收益分配等重大財務決策權和審批權以及重要財務人員任免權的同時，應將一些日常財務決策權下放，不干預子公司生產經營活動，提高子公司的經營積極性。母公司履行投融資中心職責，子公司履行利潤中心職責。
3.對以集團參股的單位，集團應加強和完善董事、監事管理辦法，通過派駐產權代表，規范產權代表的管理，將集團經營及財務管理政策通過子公司的董事會去貫徹實施，維護集團投資權益。
?。ǘ┟禾科髽I集團財務組織結構體系設置
1.母公司財務職能定位：母公司財務部門應按照財務管理和會計核算兩大職能分別設置相應科室。其中財務管理職能主要負責集團公司各項基本管理制度和財務管理辦法的制定，融資方案制定和實施，企業集團的資金調度、配置和管理，財務預算編制、調整、控制和考核，經濟運行和分析，內部審計和監督，參與集團公司重大資本運營和收益分配管理，為集團公司領導決策服務等。會計核算職能主要負責整個集團公司的會計核算、會計制度的制定、報表匯總編制等。此外還承擔對全集團會計人員進行日常管理、專業培訓、人員考核等工作。與大集團財務管理形勢相適應，母公司財務職能要更加凸顯其管理和控制職能，為此要更多地充實母公司在戰略管理、資本運作、財務控制、風險防范等方面的功能。
2.各子（分）公司財務職能定位：貫徹落實集團公司各項財務管理制度和經營決策，做好本單位的會計核算、預算編制和控制、資金管理、資產運營和管理、報表編制等工作，完善內部控制制度，加強會計監督，開展月度、季度和年度的財務分析，參與公司日常管理和運作，為所屬單位管理與決策服務。
3.實行集團內部會計委派制。為防范下屬公司會計信息失真、集團公司經營決策得不到貫徹實施、資產流失、損害產權所有人利益等情況出現，企業集團作為下屬子公司的出資人和所屬分公司的產權所有者，對所屬公司實行會計委派制。一是由集團公司向所屬全資子公司和控股子公司派駐財務總監（或財務負責人），進入子公司董事會或管理層，明確其職責和權限，委派人員主要應承擔監督資產營運、重大投資決策、審查會計報表、重大問題匯報等職責，對重大財務收支和經濟活動實行與派駐單位總經理聯簽制度，以及時制止各種違反會計法規的行為，防范財務風險。為保證委派人員會計監督工作的獨立性，避免受所在單位拉攏和影響，委派財務總監（或財務負責人）的工資、福利要由集團總部發放和管理，同時集團公司還應加強對被委派的財務總監定期述職、考核和輪崗，達到委派人員對子公司經營狀況和財務狀況敢于管、管得住的目的。另一種情況是由集團公司向分公司委派財務經理（或財務負責人），管理方式與財務總監一樣。財務經理（或財務負責人）進入其領導班子，參與企業各項經濟決策。
三、財務管理體系的構建
與財務管理體制安排和財務組織機構體系設置相適應，集團應健全和完善符合集團公司戰略發展的財務管理體系，確保集團公司財務管理權力滲透和延伸到子公司，以提高企業集團財務運行效率，增強企業集團整體競爭能力，服務和支撐企業集團持續穩定健康發展。
（一）健全財務預算管理體系，構建績效考評平臺
預算是集團公司對子公司實施財務有效控制的重要手段。財務預算的制定是以財務管理的目標為前提，根據企業的發展規劃，對一定時期內企業資金的取得和投放、企業經營成果及其分配等資金運作所做的具體安排。財務預算的編制就是將企業經營目標的主要指標分解，落實到每一個責任單位，并作為對各責任單位經營管理業績進行考核評價的依據。
集團公司應成立由有關職能部門組成的預算管理委員會進行預算的協調管理，并加強預算的監督和反饋。預算管理委員會最好設在董事會下，以保證其權威性。預算管理委員會下設預算管理辦公室，辦公室設在集團財務部門。集團公司在預算管理體系中的主要工作內容如下：負責集團公司預算管理制度的制定、集團總預算的編制、審核、指標下達、過程監控和預算考核；定期組織審查、監控各子公司財務預算執行情況；根據集團預算控制目標加強對下屬各單位業績考核和績效評價；對集團公司的經濟運行情況進行分析；年終根據下屬各單位的利潤完成情況，向集團公司提出利潤分配方案，待集團公司董事會決定后執行。
集團公司要科學制訂相關評價指標，強化對預算執行的剛性考核。在制訂績效評價指標時，要強化子公司的收益實現功能和分公司的成本控制功能，對子公司突出對反映盈利能力的利潤指標、凈資產收益率指標考核，對分公司突出對可控成本費用以及資產周轉率等的考核。按產業區分，對煤炭產業，要按利潤總額及凈利潤進行考核；對非煤產業，要按行業凈資產收益率平均水平進行考核。業績考核的結果，要與該單位的工資總額、經營者的年薪直接掛鉤。
?。ǘ┙∪攧招畔⒒w系，構建“標準統一、制度統一、快捷高效、支持決策需要”的會計核算平臺
在今天充滿活力的市場環境中，煤炭企業集團如何從分布于各地的分子公司堆積如山的數據中尋找集團公司所需信息，將各分子公司發生的財務數據、業務數據通過電話、網絡等手段傳送管理總部，達到及時了解信息和監控的作用，是支撐集團公司經營決策的基礎。煤炭企業集團要積極整合生產、安全、財務、人力資源、運銷等信息子系統，培育和形成企業信息收集、傳遞、反饋的完整體系，建立比較完善的企業信息化、自動化管理平臺，提高企業快速反應和決策能力。要結合企業實際，優化組織結構，優化業務流程，努力實現信息化建設與精細化管理的互動和融合，實現企業物流、信息流、資金流的集成和優化。財務工作要以“精細化”為要求，通過標準化和信息化手段，深入到財務工作的每一個細節，夯實基礎工作，實現企業集團內部信息高效集中和共享，提高整個財務系統的運行效率。財務信息化體系的構建不僅能滿足常規財務管理的需要，還能滿足集團內部自動編制合并報表的需要，使企業能夠實時掌握集團的經營狀況，實施對下屬單位會計信息的隨時調用和跟蹤監控。同時建立統一的會計處理流程、核算標準和各種規范制度，使企業會計業務處理流程制度化和規范化。
?。ㄈ┙∪谫Y管理體系，構建高度集中的資金管理平臺
資金是企業的血液，是任何企業管理中的重點。當前煤炭企業集團無論是兼并重組地方煤礦、延伸產業鏈項目還是培育新興產業，資金運作量都非常巨大。因此，為保證集團發展的資金需求，要在爭取銀行信貸支持的同時，開拓多元化融資渠道，豐富融資鏈條，并要理順集團公司和各級子公司的籌融資管理體系。集團公司因其規模大、實力強、聲譽好，利用大集團品牌優勢，與各商業銀行在利率談判方面占有主動權，議價能力也較強，可以取得優惠利率。集團所屬子公司使用集團公司授信額度，可以達到降低財務費用的目的。
為提高資金使用效率，實現集團價值最大化，必須構建高度集中的資金集中管理平臺。近年來，為充分使用內部閑置資金，使集團內資金使用效率達到最大化，各大煤業集團或成立自己的財務公司或強化總部結算中心功能，加強對資金的集中管理，構建了適應企業發展的資金管理平臺。新的平臺下需要理順資金管理體制，即集團總部財務管理部門為企業集團資金管理的決策平臺，是集團資金管理和運作的中樞。負責制定集團資金管理相關制度和辦法，提出發行債券、發行股票、銀行信貸等融資方案，審核子公司融資申請，資金配置安排，統一管理對外擔保事項，實施負債總量控制和資本結構調整優化。集團財務公司、集團資金結算中心為操作層平臺，具體落實集團各項資金管理決策，實施資金集約化管理，加強內部資金融通，保證重點項目資金需求。
?。ㄋ模┙∪Y本集中運作體系，構建“統一管理、集中實施”的產權管理平臺
近年來，煤炭集團公司經營規模和領域愈來愈大，經營業務也呈現出復雜性和多元性的特點。在新的格局下，尤其要統一產權管理，構建“統一管理、集中實施”的產權管理平臺，強化對各子公司以股權為紐帶實施決策和管理，加強對資產經營和資本運作整體策劃、集中實施，進一步提高產業的規模效應和競爭力。
集團產權管理平臺主要負責對各子（分）公司的產權登記管理、產權交易管理、資產評估管理。在進行并購重組、資產轉讓處置時，要嚴格按法律程序履行相關決策程序，從維護出資人權益的立場出發，把握好各個工作環節，認真開展財產清查、財務審計、資產評估工作，準確核實資產價值，確保資產在資產重組和交易中不流失。為此應就開展資本運作制定工作規范和具體的操作細則，一是統一業務規范，根據國家相關政策法規和本企業相關規定，制定企業并購重組的具體業務規范，明確工作紀律、職責分工、政策依據、工作環節、需關注的主要風險點和對策建議等；二是完善業務流程，從工作流程入手規范集團并購重組活動，實現集團相關專業部門之間、總部與所屬投資主體之間、企業與律師、審計、評估等中介顧問之間的緊密配合和有效銜接。
（五）健全財務風險管控體系，構建內部審計工作平臺
財務風險是企業最致命的風險。煤炭企業集團要構建財務風險監控機制，將重要子企業和高風險子企業分類實施管控。要通過推進集團資金和負債融資集中管理，加強存貨、應收賬款和現金流管理，鞏固資金鏈條，防范資金風險；通過推進董事會建設和“三重一大”集體決策制度，防范決策風險；通過促進企業內部控制體系和內部審計工作平臺建設，加強對固定資產購置、股權投資、企業并購、外部融資、對外擔保、重大基建項目、工程及物資采購和高風險業務等重大財務事項的控制，防范業務管理風險。
內部審計是企業經濟運行的自我“免疫系統”，對于防范企業財務風險，完善內部控制，堵塞企業管理漏洞具有重要意義。一是要配備高素質審計人才，建立健全內審機構。為避免下屬單位對審計工作的干擾，確保審計效果，必須增強內審工作獨立性。企業集團總部要加強對審計工作的直接控制，基層審計機構除服務于本單位企業管理外，更要服從于總部的垂直管理。二是建立完善的內部審計工作規范和規章制度，使審計工作有序開展、有章可循、違章必究。三是要將內審關口前移，使審計工作全過程監督和控制，提早防范財務風險。許多教訓告誡我們，過程管控比事后的結果監督更為重要。內部審計要從“事后監督”轉向“過程控制”，從傳統的財務收支審計，拓展到企業重大決策、業務流程與授權責任、主要風險點及其控制、大額資金的安全性、項目實施過程及效果、內控體系有效性等方面。
?。┙∪瞬排嘤柨己梭w系，構建會計人員管理平臺
適應大集團管控型財務管理的要求，集團財會人員不僅要精于會計核算，而且要成為企業經營決策的參謀助手，全方位提高財會人員隊伍素質。一是建立全員培訓的長效機制。要有計劃地組織學習培訓，使財會人員及時掌握國家最新頒布的政策法規，了解財務工作的新理念、新方法，熟悉企業經營管理的新進展、新變化，努力提高財會隊伍的政策水平和業務能力。還要注重對財務人員信息網絡知識的培訓，培養一批既熟悉會計業務又善于運用信息技術進行管理的復合型人才，引導企業提升財務信息化管理水平。同時要加強對會計人員的職業道德教育，促使會計人員正確規范自己的會計行為，樹立遵紀守法意識，不偏不倚地處理好各種利益關系，真正做到“誠信為本、操守為重、堅持準則、不做假賬”，以引導企業增強法制意識，加強自律管理，規范其經營行為。二是加強對委派財務負責人的輪換、述職、考核等制度，切實提高委派人員的履職能力。三是搞好隊伍梯隊建設，打造一支高素質精英團隊。要加強會計人員檔案管理，要堅持德才兼備原則，嚴把會計人員入口關。要從專業結構方面引進和培訓財務管理的專業能手，從能力結構、年齡結構等方面加強人才選拔、輪崗鍛煉和培養，做好后備人才庫動態管理。
