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（二）兼顧管控還是單純服務柯明（2008）從法律因素、現代企業制度因素、流程執行不到位因素等三個方面論述了我國企業集團財務共享模式的選擇應考慮的環境制約因素，認為我國適合構建一種加入管控內容的財務共享管控服務模式。我們暫且不去評論這一模式的正確與否，但至少說明了我國企業集團實施財務共享服務的特殊環境，有別于國外企業集團已經建立甚至十分成熟的客觀與主觀因素。在國內當前的財務共享服務實踐中存在兩種不同的態度，一種態度認為，財務共享服務中心應當作為存在的服務及作業機構存在，僅基于既定的政策審批結果進行標準化的操作，但在過程中不承擔任何的管控職責。如對于員工報銷業務來說，此觀點認為費用報銷政策的制定均應由獨立于財務共享服務中心以外的財務部門制定，在報銷業務的處理過程中，財務共享服務中心基于財務部門對于政策合規的審定結果直接進行賬務處理和后續的結算工作。另一種態度認為，財務共享服務中心是財務信息最直接的接觸者，它能夠更好的管理和落實財務政策，應當作為實施財務管控的重要工具存在，承擔管控職責。同樣，對于員工報銷業務來說，此觀點認為財務共享服務中心應作為財務政策制定的重要參與者，并且在業務處理過程中，對報銷業務直接進行政策的合規審核，并進行賬戶處理和后續的結算工作。事實上，上述兩種不同的態度也正體現了財務共享服務模式中市場模式和基礎模式的最重要的差別。理論上來說，市場模式代表了更為領先的模式類型，但在實務中，應當關注實施財務共享服務的企業集團本身的集團管控狀況及所處階段，以便做出更加合適的選擇。對于我國企業集團來說，當前存在分散管控、集權管控以及正在由分散向集權管控轉變三種模式。對于分散管控模式的企業集團來說，往往不會在集團層面建立財務共享服務中心，在這里不做深入探討。對于已經實現集權管控模式的企業集團來說，其自身已經能夠形成比較完善的財務管控體系，無需依托財務共享服務中心實施財務管控。而對于正在由分散向集權管控模式轉變的企業集團來說，財務共享服務中心的建立是其實現集團財務管控的重要契機，依托財務共享服務中心能夠在尚未形成健全管控體系的情況下，快速地建立起集團層面的管控能力。并在后期集團財務管控體系健全后，逐步將這些管控能力進行移交。