從20世紀90年代開始中國的出版業進入了一個新的增長階段，跨入21世紀，中國出版業的前景究竟如何？這個增長階段是否已經結束，是否已經成為增長的極限？這些問題的解決很大程度上要依賴于中國圖書市場的容量能否進一步實現，而中國圖書市場的快速擴容一個重要的因素在于能否出現新的能促進市場迅速擴容的出版組織，國外經驗已證明，國內出版產業化的實踐也即將證明，出版業的發展必然走向跨媒介的產業集團。另外，加入WTO對中國出版業是否產生直接影響？但是產生間接和長遠的影響卻是必然的。種種跡象表明，出版業大融合的時代正在到來。從產業經營的角度來說，出版業要想提高效益，擴大規模，增強竟爭力，最有效、最直接的辦法，就是進行行業內部的整合（縱向）和跨行業的整合（橫向），通過跨媒介的整合，可以有效的利用資源，積累資本；同一信息通過不同的媒介的發布，可以獲取最大的社會和經濟效益。
新的歷史時期出版業發展的方向已經確立，那就是組建跨媒體的能促進市場迅速擴容的大型出版集團。中國出版企業的改革近10年來一直不停探索和實踐著，但是傳統計劃經濟體制下的管理模式在企業里根深蒂固，傳統的出版運作方式也難以撼動，加上目前我們成立的出版集團大多是在一種特殊的條件下，依靠行政力量的推動組建的，它面對的是先有“兒子”后有“老子”這樣一種比較尷尬的局面，這與歐美等國的出版集團在完全市場的條件下，通過收購和兼并的方式逐步形成是不同的。傳統出版社粗放式的管理體系根本無法適應集團型出版組織的運行，在這種情況下，適合出版集團運行的管理模式已經呼之欲出。
出版集團管理的核心問題是整合，即將各二級經營單位及其內部各個層級，各個單位和各位員工聯結起來，圍繞著集團的總體目標而運作。如果達不到整合的程度，集團的上下級之間、二級經營單位之間存在著互相“扯皮”、互相制肘的不協調，就會影響到整個集團的發展。本文的目的在于通過介紹上海世紀出版集團對全面預算管理體系設計中幾個特殊問題的思考，討論在我國出版集團中如何利用預算整合二級單位，這對創造我國出版集團的持續競爭優勢，有效地化解加入WTO以后我國出版業所面臨的國際競爭壓力，將大有裨益。
二、上海世紀出版集團及預算管理背景
上海世紀出版集團成立于1999年2月24日，由原上海人民出版社、上海教育出版社、上海譯文出版社、漢語大詞典出版社、上海圖書公司（含上海書店出版社）等五家單位為主體組建而成，是典型的依靠行政力量推動而形成的出版集團。2003年9月上海世紀出版集團進行了一次大擴容，組成了以十二家出版社為核心共二十余家單位的出版集團。集團形成于行政力量的推動，卻又不拘泥于行政力量作用下松散的企業組織形式，成立之初，集團領導就極具眼光的將集團目標定位于“把上海世紀出版集團建成多種媒體互動的大型傳媒集團”，為此集團借鑒現代企業制度對出版社進行改制形成以出版為主業的集團核心層企業，在此基礎上，集團又進行業務重組和積極開拓，使集團業務向多媒體、多行業進軍。
但是集團組建近幾年的經營實踐證明，集團要發展、事業要開拓，僅僅停留在形成大發展輪廓上，空有一個集團的規模，沒有規模經濟效應，沒有集團的實力，這是遠遠不夠的。當今國內出版業競爭激烈，海外出版界更是虎視眈眈，在這種形勢下，如果出版集團還是將出版社簡單組合，按一家一戶的生產方式進行運作，按單一出版社的管理模式進行管理，則小而全的弊病顯露無遺，集團很難有生命力。
三、上海世紀出版集團全面預算管理模式
（一）集團預算管理目標的確定
整個預算管理的前置工作是如何確定預算目標，預算目標確定及其分解是預算管理工作的起點，是預算機制作用發揮的關鍵。好的目標有利于預算管理工作的順利推進，有利于日常管理有序和協調，有利于戰略意圖的最終落實；反之，不好的目標會使預算管理效率與效益大打折扣，使企業日常管理工作處于無序的境地，上海世紀出版集團在預算目標選擇時充分認識到這一點。
集團成立前，原來出版社的管理僅僅停留在目標利潤的這一粗放式管理上，出版社關心的是利潤比上年增長了多少，而往往也是通過高投入、廣種薄收的方式來實現。集團認為，決定或選擇預算目標的指標時至少要考慮：（1）可操作性；（2）導向性或戰略性。符合上述條件的指標可歸納為兩類：一是效益指標（如成本費用或利潤）；二是規模指標（如收入、市場增長率或市場份額等）。因此集團在制定預算目標時既汲取了原來目標利潤管理科學性和可操作性，又克服了其片面、單一、狹隘的問題，樹立起了一種正確的預算目標意識，即預算指標并不簡單指效益指標，也有其他要素或指標作考慮，更強調“現金流量”的預算。
（二）以出版預算為起點
預算編制起點是企業在編制預算中所選擇的關鍵性假設或預算管理的關鍵控制點。一般提到預算編制起點的選擇，企業往往會一成不變地想到以銷售預算為預算編制起點，其實不然。預算編制起點的選擇應當盡可能使關鍵性假設不要與未來實際情況出現大的偏差，因而要選擇確定性程度高的變量作為關鍵性假設或預算管理的控制點；另外從企業生命周期考慮，一個企業生命周期的不同階段有其不同的經營控制點，體現到預算管理上也就形成了相應的預算管理關鍵控制點。因此，對預算編制起點的選擇只要遵循上述兩項原則，并不一定要局限于以銷售預算為起點。
與一般的商品不同，圖書作為一種特殊的產品，人們對精神領域的需求不確定性大，市場需求很難合理預期，若這種情況下仍堅持以銷售為起點來編制預算難免與實際情況出現較大的偏差，使整個預算控制失去作用。另外，從集團所處生命周期看，雖然上海世紀出版集團成立時間不長，應該處于初創期和成長期之間，但集團是在原有出版社基礎上組建而成，這些出版社都是有幾十年歷史的成熟型企業，所以對集團生命周期的合理定位應該是成熟期。正是基于上述兩大原則考慮，上海世紀出版集團選擇了以出版預算為起點，將出書計劃作為預算管理的關鍵控制點。
應該明確，這種做法不同于傳統的生產經營計劃，以生產為導向，以產定銷。上海世紀出版集團選擇以出版預算為編制起點仍是建立在對市場進行策劃與分析基礎上的，是對以銷定產原理的靈活運用。這一做法主要是根據圖書市場不確定性因素大，難以直接量化為銷售預算這一特點，由出版人員經過反復對圖書發行情況、編輯組稿情況進行分析并與發行人員、編輯人員討論磋商，最后借助于各出版社已經成熟的出版規劃、出書計劃等工具，將市場信息通過出版預算反映出來，此后再由發行人員根據出版預算信息分析加工形成銷售預算。因此，在進行出版預算編制時，預算編制人員首先要完成：策劃創意、目標讀者群的定性及定量描述、對市場同類書及競爭對手的比較分析（如無同類書，則說明其出版價值）、投放市場時機分析、營銷計劃（營銷措施、方式、銷售渠道及推廣媒體選擇等多個項目的研究分析，以求出版預算不致與銷售預算發生偏離。其實，這已超越了傳統意義上的生產預算的概念。因此，上海世紀出版集團以出版預算為編制基礎，一方面在出版預算中融合了部分銷售預算的工作內容和作用，為其他預算的編制奠定了基礎，另一方面為銷售預算的編制建立了假設，克服了圖書市場不確定性對銷售預算編制的不利影響，完成了整個預算體系中數量環節向貨幣環節的轉化。
（三）以成本預算為重點
在我國，國家對出版事業的規定一直是以“保本微利”為原則的，成本構成了書刊價格的核心；另一方面成本的發生涉及了一個出版企業各個方面，因此成本成了出版企業經營管理工作的中心環節。上海世紀出版集團在整個全面預算體系的設計中也充分考慮到了成本的重要性，集團認為：預算的目的是要為控制服務，整個集團各個環節都是成本的發生過程，要對每個環節的經濟活動進行控制，作出評價，成本預算無疑是一種很有效的手段，因此，集團把成本預算作為整個全面預算體系的重點。
集團在設計這套成本預算時主要是基于以下三個考慮：（1）全面預算機制性考慮，在全面預算體系中，一般成本預算往往只是被企業當作直接材料、直接人工、制造費用等預算的匯總來編制，上海世紀出版集團在設計成本預算時則更注重預算管理機制性作用特征的發揮；（2）控制成本和預算考核的考慮，上海世紀出版集團對預算成本的項目進行了細分而不是簡單照搬成本核算項目這有助于建立責任成本中心，引進可控成本的管理思路，既利于挖潛增效，又便于檢查考核；（3）改善經營管理工具考慮，前已提及預算的目的是控制，而控制又是管理的重要內容，因此上海世紀出版集團在設計成本預算時充分考慮了成本預算要成為改善經營管理的重要工具。
（四）以資金預算為準繩
一般來說，企業在推行全面預算管理時，只要通過將其他預算有關現金收支的部分匯總就可得出現金預算，而且這樣一個現金預算的內容包括現金收入、現金支出、現金多余或不足，以及不足部分的籌措方案和多余部分的利用方案等，看似內容很全面，但缺乏能動性。
上海世紀出版集團在設計預算體系時認識到單純通過其他預算的簡單匯總形成資金預算，這樣的預算只能是其他預算結果的反映而失去了資金預算本身意義。集團認為：資金預算，其基本功能應該是控制或監督各二級單位資金的流量和流向進而達到控制整個集團資金的目的，因而應該在整個全面預算體系中確立資金預算準繩的地位。不管是出版預算還是成本、銷售預算，都會涉及資金的流入流出，但資金預算的編制不能局限在對這些預算的匯總而首先應該對這些預算進行審查、平衡，資金預算編制過程實際上也是資金的分配或授權使用的過程，資金分配使用的尺度都要在資金預算中得到體現，只有這樣才能通過資金預算在一定程度上將出版社的經營活動與集團的總體目標連接起來。
四、上海世紀出版集團實行預算管理的意義
綜上所述，上海世紀出版集團創造并實踐了一套相對完備、可運行、可操作的預算管理體系，在出版業大整合中實行預算管理提供了一些思路和方法。出版集團實行預算管理具有多層積極意義，包括：（1）可以有效地消除集團內部組織結構松散，實現各層級各單位各成員的有機整合；（2）符合國際大公司的管理慣例（據調查，美國、日本、荷蘭和英國的企業中實行預算管理的企業所占的比例分別為91%、93%、100%和100%)，有利于提高集團的國際和國內競爭能力；(3)是我國出版業管理的重大舉措，將使出版集團試點管理，提升到一個新的高度；(4)標志著出版業采納一種新的管理哲學或觀念等等。
