一、醫(yī)院績效管理的現(xiàn)狀
自2000年2月開始，國務院八部委開始在我國實施城鎮(zhèn)職工醫(yī)療保險制度、醫(yī)療機構(gòu)和藥品生產(chǎn)流通體制三項改革，醫(yī)院的經(jīng)營管理意識隨之不斷加強。但到目前，我國絕大部分實施績效管理的醫(yī)院所實施的并不是真正意義上的績效管理，或者說是不完整的績效管理，只是有了管理的形式或者是做了一些績效考核。醫(yī)院的管理還主要是依靠政府制定的法規(guī)、行業(yè)標準和部門規(guī)章來進行，并沒有明確的績效管理目標和科學實用的評價體系。大部分公立醫(yī)院的考核都相當簡單，僅僅是指標化，所設計的績效指標不理想、也不科學，而且醫(yī)院的分配機制也不靈活，存在嚴重的“大鍋飯”問題。例如，醫(yī)院中行政管理人員和后勤人員的績效考核很難區(qū)分他們的崗位風險程度和工作量大小；成本控制也不到位，浪費現(xiàn)象嚴重；在醫(yī)療糾紛和患者投訴的處理上，醫(yī)院的服務質(zhì)量并不盡如人意等等，這些問題說到底還是醫(yī)院的管理問題。隨著內(nèi)外環(huán)境的變化及管理實踐的不斷深入，醫(yī)院管理者已經(jīng)開始關注績效管理問題。
二、醫(yī)院績效管理的意義
績效管理在企業(yè)管理中運用較多，在我國醫(yī)院管理中運用績效管理工具同樣具有重要意義。
1．有利于外部評價系統(tǒng)的進一步完善和發(fā)展，促進醫(yī)院管理實踐的發(fā)展
醫(yī)藥衛(wèi)生體制三項改革后，政府部門為確定藥品利潤如何返還需要對醫(yī)院進行評價，保險承辦機構(gòu)為確定醫(yī)療費用的合理支付也需要對醫(yī)院進行評價，公眾在選擇醫(yī)院時，也會對醫(yī)院進行相應評價，這些都為外部對醫(yī)院的評價增添了新內(nèi)容。
2．開展績效管理有利于醫(yī)院內(nèi)部管理效率的提高
充分運用績效管理工具是醫(yī)院內(nèi)部管理價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)，能促進醫(yī)院管理水平的提升。績效管理具體作用體現(xiàn)在能為落實醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略提供有效的工具，能為醫(yī)院人事改革、質(zhì)量管理、成本核算等相關工作的深入開展創(chuàng)建激勵平臺。同時，開展績效管理能為人事聘任、人事選拔及醫(yī)院薪酬制度的改革提供依據(jù)，有助于提升傳統(tǒng)獎金分配機制的品質(zhì)質(zhì)量。
三、目前我國醫(yī)院績效管理中存在的問題
績效管理在醫(yī)院管理中發(fā)揮了重要作用，但因為客觀條件的限制和理解的片面，還存在許多急需解決的問題。
1．績效管理參與面不夠?qū)?br />
績效計劃是根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略和總體目標制定的具體績效目標，并由全體員工共同實施的過程，是績效管理過程的起點，是用于指導員工行為的工具。通過績效管理，員工可以了解績效周期內(nèi)的工作目標和安排。然而，實際上醫(yī)院普通員工較少參與，一般由相關部門根據(jù)上級有關文件去制定績效計劃，然后以院內(nèi)文件的形式下發(fā)到科室，這樣，就造成了員工認同度不高，致使績效計劃難以得到有效落實。
2．績效管理指標的針對性不強
醫(yī)院屬于公益性事業(yè)單位，因而執(zhí)行國家有關人事考核制度，所有醫(yī)院職工采用的都是德、能、勤、績四個方面考核內(nèi)容的標準，這樣，極易造成考核工作流于形式，起不到應有的作用。
3．醫(yī)院績效管理考核結(jié)果應用不足
醫(yī)院績效考核的主要目的是根據(jù)績效考核結(jié)果評價員工的工作能力并把它作為員工聘用、晉升、評優(yōu)獎勵等的依據(jù)。但在實際工作中，醫(yī)院在制定考核方案時，不注意與這些措施的結(jié)合，同時，在進行員工聘用、晉升、評優(yōu)獎勵等工作中也很少考慮員工平時績效考核成績，因而就形成了考核流于形式的現(xiàn)象。
四、構(gòu)建有效醫(yī)院績效管理的建議
“堅持公益性、調(diào)動積極性”是新醫(yī)改的方向，為確保這一方向的落實，在醫(yī)院績效管理中，必須注重以公益性為導向的目標。為此，需要從以下幾個方面予以重視。
1．構(gòu)建高效的績效管理組織機制
為最大限度地發(fā)揮各級管理機構(gòu)的效能，醫(yī)院應建立層次清楚、權(quán)責一致的組織管理機構(gòu)。在以往實施的院、科兩級管理的基礎上，實行“科主任領導下的分級負責制”，建立院、科、組和個人四級管理組織結(jié)構(gòu)，并明確各級職權(quán)，逐步形成“各司其職、各執(zhí)其權(quán)、各負其責、各享其績”的管理氛圍。另外，各醫(yī)院應該將管理重心下移到科室，給科室更多的自由權(quán)，建立“大學科、小機關”的能級放大型管理體系。
2．績效管理的成本核算
醫(yī)院應構(gòu)造建全成本經(jīng)濟核算體系，包括院級會計核算和科級統(tǒng)計核算，分別對院、科、組和個人進行核算。成本項目主要包括直接成本和間接成本。直接成本是指病人在治療過程中直接消耗的成本，如藥品成本、部分耗材成本和氧氣成本等。間接成本是對醫(yī)療服務過程的人力、物力和財力消耗成本，按照設定的核算單元進行合理分攤，主要包括水電費、房屋折舊費和設備折舊費等。為強化科室為民服務，確保服務質(zhì)量，對個人實行同病、同治、同核算、同比例計提獎金。
3．績效管理的績效評價
醫(yī)院可以以平衡計分卡為主要工具，按照財務、內(nèi)部流程、客戶和學習與成長四個層面，建立院、科、組、個人分級評價體系。首先，應該確定評價指標，根據(jù)醫(yī)院的總體目標和戰(zhàn)略重點所要達到的目的確定指標，并根據(jù)權(quán)重給予不同指標、不同分值；其次，應該設置評價指標的目標值，在對目標進行量化處理的基礎上，將醫(yī)院總目標自上而下分解，并將各級目標按時間劃分，將年度目標劃分為月目標，甚至周目標和日目標；再次，應該制定評價標準，根據(jù)指標的合理浮動范圍，制定各項指標的評價標準。
4．績效管理的綜合分析
醫(yī)院應以《績效管理系統(tǒng)》軟件為數(shù)據(jù)處理平臺，將可用指標納入指標庫，通過預設的程序?qū)ο嚓P指標進行隨機組合，并自動生成統(tǒng)計數(shù)據(jù)和評價分析。主要包括經(jīng)濟分析、質(zhì)量分析、效率分析和人事分析等，并從此為依據(jù)完成對科、組和個人的獎勵。具體來說，經(jīng)濟分析可以看到不同層面的收入和支出情況，收入、成本的構(gòu)成情況，收入、利潤的排序情況和不同收入、支出項目的同期對比情況等。效率分析可以看到各科室平均住院天數(shù)情況、術(shù)前住院天數(shù)情況等。市場分析則可以看到各科室門急診量情況，出院量以及對病人就診身份情況，病源分布和醫(yī)保病人占有率情況等。質(zhì)量分析則看到有關診斷、治療、管理和病種質(zhì)量的情況。人事分析則看到全院人員的在位、流動情況以及軍人干部、合同制聘用人員、返聘人員和臨時工的人員分布及比例配置等情況。
5．績效管理的獎酬分配
醫(yī)院應按照“核算到科，各項指標公開到組、到人”的原則，以績效評價結(jié)果為依據(jù)完成對科、組和個人的獎勵。另外，在晉職晉級和評功評獎等方面，也應與績效評價相結(jié)合。
