有效的項目成本管理，對于施工企業(yè)的生存與發(fā)展極其重要。根據成本劃分原則，建筑施工企業(yè)的成本分為企業(yè)成本和項目成本兩部分，企業(yè)成本包括公司及分公司管理費、上級管理費、稅費、勞保、預留(提)費用及職工福利費用，項目成本包括直接工程費、管理費、臨設費用等。項目成本是構成施工企業(yè)成本的主要部分，是企業(yè)成本的中心，一般要占施工企業(yè)成本的90％。
一、項目成本預測及測算
在工程中標組建項目經理部之后，分公司領導牽頭，由項目經理和有關科室人員，根據施工組織設計及預算編制項目的成本計劃，預估出未來的獲利情況。根據每一個項目的不同特點，對項目擬投入的成本進行測算。這個測算是按實際發(fā)生的原則對項目擬投入的人工、材料、機械及臨設、管理費、其他費用作較為詳細的分析。例如在實際測算中，我們應遵循這樣一個原則，即分公司承擔經營風險，項目部承擔管理風險(如因工程質量的停、返工損失，工程環(huán)境、安全的罰沒損失、工期拖延及被業(yè)主索賠等)，然后再與中標價作對比，確定項目上繳分公司的費用比例，并以此為基礎，結合其他的項目管理目標，分公司與項目經理簽定《項目管理目標責任書》。明確在項目施工中，分公司協調財務、預算、材料、勞資、統(tǒng)計、機械部門為項目服務，項目部為工程的質量、進度、安全、成本負責，并依此作為考核項目的基礎。
二、項目成本控制
(一)人工費的控制
項目組建后，根據工程本身的特點和社會效應，由分公司配合項目采取招標的方式，在公司內部承包分包勞務的單位或社會上有勞務資質的包工隊伍中擇優(yōu)選擇1～2家信譽良好、價格低廉的勞務承包商。人工費的單價通過招標來確定的。其中單價中考慮人工費定額和非定額內用工，一次包死。因定額人工費按實際發(fā)生的工程量乘單價得出，這并不困難，控制非定額用工才是控制人工費支出的重點，這樣做，就可減少不必要的用工支出。由于人工費的結算往往和施工不同步，因此分公司要求項目部每月對勞務隊伍的當月完成工作量進行核算，匯總后由項目經理進行審核、簽字，報分公司預算、統(tǒng)計部門，根據勞務完成量與項目部本月實際已完成工作量進行核對，以防止過程中人工費的超支。然后報財務部門依此作為預提成本和支付勞務費的依據。對工程發(fā)生變更而導致勞務增加費，如項目部未同甲方做相應的簽證，分公司不予確認。同時項目部盡量避免返工及重復用工的發(fā)生及分包合同以外的諸如計時工、雜工等費用的發(fā)生，以降低人工成本。
(二)材料費的控制
1.大宗材料招標采購。項目工程的大宗材料采購，由分公司統(tǒng)一進行招標采購，如鋼筋、砼、模板等材料。通過對市場行情的分析，首先從采購上降低成本，轉移材料漲價的風險。每種材料一般選擇2～3家信譽良好、資金雄厚的供應商或廠家來供應材料。一則可以保證材料的數量、質量，二則可以在資金緊張的情況下不影響材料的供應。把價格風險降到最低，達到雙贏。同時，在準確預測材料即將漲價的市場信息后，積極同甲方協調，讓甲方給予資金上的支持，及時的同供應商簽定3000噸的購進合同，及時的規(guī)避了漲價風險。
2.切實執(zhí)行限額領料及獎罰制度。從西郊廣廈工程開始，到北郊二號小區(qū)2#樓工程、西冶高層住宅樓工程、精典四季花園工程和友誼醫(yī)院工程，我們始終嚴格實行限額領料，凡超額使用的材料，由分包隊自負費用，節(jié)約的由項目部與分包隊分成，從而提高分包隊節(jié)約材料的意識。在實際施工中，項目工長對分包隊定期進行交底，讓其掌握節(jié)約材料的方法。
3.周轉材料的管理。周轉材料即在工程中重復使用的材料，如模板、鋼管、扣件、木方等。周轉材料重復使用的次數越多，投入量就越小，對降低項目成本所起的作用越大。例如，對模板的管理應做到：一是在施工前由專業(yè)工長做出模板配板圖，將每一塊模板用在最適合的部位，并將模板編號，將下一層的模板用在上層相同的部位。二是嚴禁分包隊將大板改小，小板改無。三是經常保養(yǎng)、刷油，避免雨淋變形而降低模板的使用周期，從而提高其使用效率。同時由包工隊對設施料的數量負責，對及時清退的設施料組織及時退場，以降低不必要的因時間和數量而計算的租賃費支出。
4.輔助材料的包干使用。工程中輔助材料很多，如管理不善會造成材料的極大浪費。輔助材料的管理，我們采用包干的方法，如扎絲、鐵釘等材料，根據工程計算出使用量，由外包隊包干使用。
(三)機械使用費
機械采用自有機械優(yōu)先使用，其他通過租賃方式使用，大型施工機械同樣采用社會招標的方式。因此，在實際施工中，我們根據各項目的具體情況合理配備施工機械，提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強現場設備的維修、保養(yǎng)工作，避免不正當使用造成機械設備的閑置，保證機械的正常滿負荷運轉，降低和節(jié)約機械使用費。
(四)臨時設施費與項目管理費用
一是臨時設施以滿足使用為目標，結合文明工地要求，盡可能的使用廢舊料及能周轉重復使用的材料。二是項目管理費用是從根據工程的規(guī)模及工期的長短，有利提高項目管理效果和效率的要求出發(fā)，我們對各項目部合理地配備項目管理人員。讓具有施工管理經驗的人，與有專業(yè)理論知識的大學生相結合進行配置。培養(yǎng)有知識、會管理的復合型項目管理人才。明確責任制、適當拉大收入差距，對目標成本分解、責權利落實到人，提高項目部人員的工作熱情。盡量減少現場人員頻繁流動，保證工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性，同時做到項目部不養(yǎng)閑人。組織一支高效、精干的項目管理隊伍，在 降低項目管理費用的同時，保證整個項目成本目標的組織實施。
(五)分包工程管理費
分包工程(如樁基工程、安裝工程)因總包單位僅投入管理費用，因此分包的贏利是企業(yè)贏利中很重要的一部分。所以在具體施工中，我們盡量做到與分包單位的合理協調，使分包工程與整體工程不脫節(jié)。使得分包單位有效益，我們有利潤。
(六)質量、安全、工期
工程質量與項目成本息息相關，分項工程的優(yōu)良率越高，投入維修或返修的費用就越低。分項工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能節(jié)約材料和人工。我們在施工過程中，要求項目部保證工程質量的前提下，將工作分解到每一天，甚至是每一小時。通過優(yōu)化施工方案，爭取提前完工，從而降低成本。安全為天，在施工管理過程中，首先對進場外包隊進行安全教育，把安全工作落到實處。做到項目部每一個人都有安全責任。
三、項目成本分析
(一)確定分析重點
項目部可控的成本是項目本身的管理費用和用于工程項目的直接費用，因此對于可控的這部分成本，在工程項目的直接費用所占比例最大，也最難控制，所以這部分的管理控制工作成為項目部日常工作的重點。也是我們進行項目成本分析的重點。
(二)明確分析內容
在明確分析內容上，我們應從三方面入手：一是投標預算，投標預算是工程項目的收入依據。二是計劃成本，是根據指導施工的各項計劃匯總形成的成本，是事前和事中對施工實際成本的估算和控制指標。我們要求項目部在編制成本計劃過程中要不突破扣除目標成本降低額后的項目成本，如果實際情況無法達到，那么最終嚴格控制在中標預算以內。嚴禁侵蝕投標預算中的利潤；否則，工程肯定會虧損。三是實際成本，在實際成本發(fā)生過程中，我們要求有關人員及時作好成本紀錄，并按時上報，以保證成本資料的全面、完整、真實。嚴禁在成本分析中使用大概、可能預計等主觀判斷不真實的成本資料，造成成本分析結果的不真實，避免做無用之功。
(三)具體分析方法
1.對比分析的原則。由于分析結論是由數據對比得到的，因而數據對比是分析的基本原則。我們在具體分析中主要作好兩方面：一是比較基準，比較基準在財務上一般以時間(月度)為準，而在施工項目成本分析中，不僅要考慮時間基準，還要考慮施工部位，使成本數據具有可比性。因此我們在具體的分析中，首先做到以時間計算的成本費用必須準確，其次對統(tǒng)計報量進行調整，配套分項工程的實際部位做出相應的預算成本。使收支在同一個平面上，最后進行分析比較。二是比較內容，我們從投標預算數據、計劃成本數據、實際成本數據這些數據之間不同的對比說明不同的問題，通過幾年的成本分析學習和實踐，我們根據目前項目管理現狀和建筑工程的特點設計不同的分析報表，用以說明不同的問題。通過預算量、計劃量和實際量的對比分析，來說明項目目前的成本狀態(tài)。
2.具體分析方法。一是匯總成本分析表；二是關注虧損費用項；三是對于大額虧損項做量價分析；四是在量差分析沒有問題的基礎上，如果還有虧損，則要考慮價差問題。實踐證明，我們在幾個工程項目中，嚴格執(zhí)行上述成本預測、控制、分析的各個環(huán)節(jié)，有效提高了項目成本管理水平。在西冶高層住宅樓每平方米造價僅800多元的情況下，主體工程成本沒有虧損，降低率達到1.6%；北郊二號小區(qū)2#樓工程，在取得前所未有的社會效益的同時，主體工程成本降低率達到3.6%。
總之，建筑企業(yè)項目成本管理是一個復雜而龐大的工作，但只要我們不斷學習吸收現代企業(yè)管理精髓，努力提高我們的管理水平，把每一項工作落到實處，我們的企業(yè)就會有日新月異的發(fā)展。
