全面預算管理是對現代企業經營決策的具體化和數量化，是對一定期間經營活動、投資活動、財務活動等做出的預算安排。它作為一項內部控制，在各類企事業單位中已經普遍施行，是執行時間比較早、比較長、比較普遍的一項內部控制措施，但過去的預算管理與內部控制框架下的全面預算控制還存在較大的差距。
一、全面預算內部控制的特點
全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系中的管理控制方法之一，可以從各個層面實現對企業的有效控制。首先，實施全面預算管理可以使組織與所有部門及人員實現有效溝通，使組織的目標與各職能部門的目標協調一致，并明確各職能部門的責任，有效提高組織的整體效益；其次，全面預算管理是對企業整體經營活動計劃的數量化，為公司實現業績考核提供了數據支撐，防止主觀偏好對員工或部門的積極性的挫傷；另外，全面預算管理是對組織內全部資源的合理有效配置，可以將各項生產要素有機結合起來，促使各項資源的效益最大化。
（一）全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式
全面預算的“全方位”，就是要將企業的經營、投資、籌資各項活動，以及企業的人、財、物各個方面，供、產、銷各個環節，都必須納入預算管理。全面預算的“全過程”，體現在企業組織各項經營活動的事前、事中、事后都必須納入預算管理，是由預算的編制、下達、執行、分析、調整、考核、獎懲等一系列環節所組成的管理活動。全面預算的“全員參與”，指組織內各部門、各所屬單位、各崗位，上至企業最高負責人、下至各基層員工都必須參與預算編制與實施。
（二）作為一項控制手段，是實現戰略目標的工具
全面預算的編制、下達、執行、分析、調整、考核、獎懲等系列活動，都只是為實現企業戰略目標而采取的系列管控手段。組織根據戰略目標制定年度經營目標，然后對年度經營目標進行分解、落實，從而使企業的戰略目標與年度具體行動方案緊密結合，實現“化戰略為行動”，通過各個年度的預算方案確保企業發展目標的實現。
?。ㄈ炔扛髫熑螁挝坏呢?、權、利關系的規范化、具體化、可度量化
全面預算管理不僅僅是對經營目標的具體量化、貨幣化，目標的實現需要沿著正確的軌道，不能搞“殺雞取卵”，因此，還必須輔助以各項管理制度、崗位責任制度及績效考核辦法，使各內部責任單位的責、權、利關系規范化、具體化。
二、企業全面預算管理的現狀
（一）缺少中長期戰略規劃，預算與戰略目標脫節
戰略在整個預算體系中起著指引性作用，因此，預算管理必須適應和體現企業戰略在不同時期的變化，同時預算直接支持戰略的實現。過去，企業對戰略沒有足夠的認知，很多企業更無戰略理念，所以更無從談起預算如何與戰略銜接，導致預算高低無常，短期經濟活動明顯，從長期及整體上看沒有規劃，沒有目標。
?。ǘ╊A算編制嚴重松弛
一是各級部門在上報預算中，將預算目標確定在實際可完成的水平之下，低估產銷量及收入，高估成本費用，同時顧慮上級審核預算時會削減部分開支，因此在上報預算中再放大部分預算；二是上級對下級的信息不對稱，無法正確識別下級上報預算的可控度，在預算審核時無標準可循，導致預算審核無效；三是公司整體目標不明確，導致預算的編制側重于自下而上，而非自上而下。
預算松弛雖然表面上可以使預算目標年年超額實現，但其不利影響巨大，主要體現在如下三方面：過于寬松的預算帶來了大量的無效成本，使得成本沒有實現最小化，利潤也就達不到最大化，企業的效益受到不利的影響；過于寬松的預算直接導致預算控制無效，無法發掘企業的潛力，嚴重時扭曲企業的資源配置；預算松弛會影響部門之間的協調運行，降低企業經營效率。
?。ㄈ╊A算執行監控不力，預算調整隨意性大
這個問題實質上也是預算松弛的一方面，但是體現在執行和監督控制層面，由于信息不對稱，很多企業不能對預算執行的過程實施有效監督，一方面，不能在經營活動要求預算調整時及時做出響應；另一方面，追加預算程序上又顯得很靈活，對相關責任單位的利益方面也無任何影響，更談不上責任承擔。預算的調整不對任何人產生壓力，因而年終決算時再看年初的預算，往往已經面目全非，預算管理的前期過程不當，后期的考核激勵也起不了多大效果。
?。ㄋ模┤狈盗款A算和定性指標的預算
大部分企業普遍編制的是成本預算、收支預算，尚未達到全面預算的要求，尤其是業績考核和獎懲制度量化的比較少。另外，貨幣化的預算比較普遍，消耗數量的預算比較少，比如需要動用多少人力，每種材料需要耗用多少，運輸設備各安排幾輛等等數量方面的預算缺失，因而整個全面預算體系不完整，可能導致為了降低成本而不合理降低質量的風險。
三、提升全面預算內部控制水平的對策
?。ㄒ唬┙∪骖A算管理體制，設計科學合理的預算控制流程
企業應根據自身的經營規模、行業特點、組織中的地位等來設置自身的全面預算管理體制。一般應包括預算決策機構、工作機構和執行單位三個職能層次的基本架構。預算決策機構一般指預算管理委員會，董事會也可以是預算決策機構，小的單位股東會可以直接承擔決策機構職能；工作機構為具體執行預算管理工作的機構，一般設置預算部，小型企業可以由財務部兼預算工作機構，工作機構里應設置預算管理崗等崗位來分別承擔預算管理職責；執行單位為直接與預算工作機構發生關系的各預算責任中心，包括機關各部門、各所屬單位、生產車間等，他們享有相應的權利與利益，并承擔相應的責任。在劃分執行單位時，一定要充分考慮其責權利是否能準確劃分，對于界限不清的部門應納入一個預算執行單位。
在完備的預算管理體制基礎上，繼而要明確各職能部門、各預算管理崗位的職責、分工與權限，確保不相容職位相分離，同時完善相應的預算管理制度，確保全面預算管理有章可循。
為便于各項預算管理制度的執行和控制，預算管理工作機構應在分析預算管理風險點的基礎上制定關鍵控制措施，設計科學合理的預算控制流程，用流程圖的形式直觀地反應各項預算控制活動從開始到結束的過程，以及各步驟的執行單位、執行崗位、實施證據（表單）、控制措施等，對風險點及相應的管控措施在流程圖中應前后照應。全面預算管理流程圖應包括預算編制、預算審批、預算下達、預算指標分解、預算執行控制、預算分析、預算調整、預算監督、預算考核等。
（二）強化全面預算的編制和執行
為解決預算松弛的問題，主要要強化下列措施。
1．重視發展戰略，建立以戰略目標為導向的全面預算管理體系
加大對企業中長期規劃的研究與制定，從深層次考慮企業未來發展的走向，包括對企業外部環境和內部條件的透徹分析，制定有效的企業長期經營總方針，這是企業完善全面預算管理的前提。長遠的目標有助于防止企業盲目發展，逐漸形成競爭優勢。首先，根據企業長期規劃確定階段發展目標，再據以確定預算年度目標值，把握預算的松緊度，把這作為企業全面預算管理的起點，實現企業戰略與預算管理的對接；然后，在各部門充分協商的基礎上確立各部門的“戰略目標”和預算目標；最后，將部門目標分解為每一位員工的責任目標，使每個員工在了解企業整體戰略的基礎上明確自己的工作任務。
2．加強信息交流與溝通
首先，企業的管理制度與預算控制流程應有利于各部門之間的高效溝通和交流，隨著信息化技術的發展，可以通過開發企業的辦公自動化系統，實現最大程度上的多元信息共享，讓預算工作機構及決策機構更多地了解企業的信息，實現預算編制信息、執行信息的上下級共享。尤其對能夠對預算的制定和調整產生重大影響的各種信息進行匯總，使得上級預算管理部門對下級上報預算的水分看得清，摸得透。另外，管理層應多渠道地向員工宣傳企業戰略、企業遠景和企業文化，使員工在個人目標與部門目標、企業目標之間找到切合點，促使員工的行為與企業文化真正融為一體，最大限度地消除本位主義對預算編制的消極影響。
3．發揮內部審計的監督職能
預算管理組織體系一般包括三個層次：預算決策機構、工作機構和執行單位（責任單元），預算管理決策層主要職責之一是對全面預算進行總體性審核與全局性把握，但不可能具體到每項業務活動的執行，因此有條件的單位應把內部審計部門納入到預算管理體系中來，讓內部審計部門全過程參與預算管理活動。內部審計部門對各預算業務流程是否嚴格執行要定期予以檢查，尤其要檢查預算的調整是否履行了必要的程序，是否達到預算調整的條件，領導是否存在越權、濫權行為。內部審計部門不僅要對預算管理的過程予以審查，還要對預測數據、預算數據予以審查，必要的時候可以聘請相關領域的專家，加大對制造預算松弛部門的審計監督，使他們沒有“有機可乘”的機會。對條件不具備的單位，可以委托中介機構來實施審計監督。
預算松弛在企業經營管理過程中是不可忽視的一種現象，雖然有很多的不利因素，但筆者認為，任何現象都應該一分為二來看待，預算松弛可以在一定程度上緩解員工精神壓力，如果預算指標過緊，一旦員工失去信心，則完全可能與企業目標背道而馳。因此，管理者應分析企業的真實實力和潛力，找出影響因素，把握好預算指標的松緊度，最大程度調動員工的積極性。
（三）提高全面預算內部控制的有效性
全面預算管理的作用在于提高企業效益，挖掘企業潛力，提升企業綜合競爭力。如果不能通過預算的控制和分析起到上述作用，則預算控制無效。提高預算控制的有效性，也就是要求通過差異分析，找出揚長避短的改進措施，調整實施方案，實現企業目標。主要從以下兩方面來增強預算有效性。
1．強化預算分析，提高預算分析水平
通常預算分析僅僅停留在預算指標執行的對比上，沒有深度發掘問題，如對多作業項目，將作業項目按經濟增加值的高低排列，然后分析企業是否可以將低增加值作業項目占用的資源投入到高增加值的作業項目，來提高企業的經濟效益。或者將作業項目按成本與資源耗費的高低排列，然后分析是否可以將高成本的作業項目壓縮到低成本作業項目水平。預算分析是多部門協作的過程，要在部門之間溝通協調的基礎上做分析，不可能由財務人員一人完成，同時預算分析技術上要求不斷適應公司生產技術的變化，必要時還需要采用計算機輔助分析技術。
2．嚴格預算考核評價兌現
激勵措施是人力資源管理的重要一環，沒有有效的激勵，就不會有進步的動力。有效的考核評價首先要有合理的考核評價標準，企業大部分拘泥于財務數字指標，往往忽視為企業帶來核心競爭力的非財務指標，如產品質量、新技術、市場占有率，員工的創新能力等，這極有可能導致嚴重的不公平，因此評價指標體系要全面，量化要合理。有了合理的標準，還需要考核人員在預算執行分析的基礎上客觀評價，分清責任，依制度獎懲，對于無法分清的責任，按崗位權限的大小合理分攤，權利大者責任大，利益大者責任大，以確?？己嗽u價的客觀公正。
