全面預算管理（Total Budget Management：簡稱TBM）作為對現代企業成熟與發展起著重大推動作用的管理系統，已經從最初的計劃、協調和成本控制，發展到現在的兼具資源優化、管控、績效、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理基礎平臺。
一、推行全面預算管理常見的三種“尷尬”局面
然而，國內企業在引入TBM的方法體系時，經常與“財務預算管理”的概念相提并論，僅將其作為“成本控制”的一種管理手段，而且多由財務部門主持這項工作。這樣做，不僅降低了TBM對企業管理的全局性作用，而且，普遍招致業務部門的抵觸，如此一來，在推行TBM過程中經常出現如下幾種“尷尬”局面：
初級階段的“兩張皮”：推行TBM之初，在預算編制階段，大家還可以認認真真地“想問題”，勤勤懇懇地“編預算”（“造數據”）；而在日常生產經營中，往往又把預算方案作為“紙上畫畫，墻上掛掛”的擺設，無人理會；
中期階段的“兩頭堵”：企業為避免在TBM上長期的“形式主義”，在進一步加強預算編制的同時，按月或按季把各預算指標完成情況作為重要的考核內容，及時地進行全面預算完成情況分析、檢測和協調。但實際上這些措施僅僅是一定程度的“預算強調”，雖能起到一定作用，但由于許多事情已經是“事后諸葛亮”了，也沒能使“預算”管理起到應有的作用；
病入膏肓的“預算松弛”：在企業一再的“預算強調”下，各種相關的流程管理、績效管理和信息系統也紛紛引入，以期將企業的TBM工作“押上”正軌。但大多數企業的TBM卻由此呈現出另一種怪現象——普遍的“預算松弛”。即大家都在編預算時“留一手”，以便于在年中可以輕輕松松完成預算，胸有成竹地應對考核。長此以往，TBM也就進入另一種皆大歡喜般的“形式主義”。
如何興利除弊，兌現TBM的全部價值，一直是企業界和理論界努力探索解決的課題。久其軟件經過長期探索和實踐，在TBM中全面引入“項目化”管理，一方面用“項目（Projects）”作為企業戰略落地的載體，將企業整體經營的“大目標”分解為每一個項目的“小目標”；另一方面將企業全部“人、財、物”的資源優化轉化為對企業每一項經營活動的合理運作（即項目管理）上。將全面預算管理與全面項目化管理創新融合，取得了驚人的效果。
二、項目管理是“曲線”，運作管理是“直線”
隨著經濟全球化的加劇，現代企業比以往任何時候都面臨嚴峻的競爭壓力，企業必須在高效解決日常“運作管理”問題的同時，不斷地推出新產品、新技術、新工藝和新服務。而實際上企業任何一項創新和變革都是相應的“項目活動”的成果，即這些管理活動具有一次性和獨特性的共同特征，人們日益認識到采用常規的運行管理方式難以應付日益增多的這類活動，必須及時組成跨部門、跨專業的專門的項目班子，采用項目管理方法全面提高這類管理活動的有效性，因此而涌現出了對“項目管理”的強烈需求和普遍的實踐。
所謂“項目”，就是在特定的資源和要求的約束下，為實現某種特定目的而相互聯系的一系列、一次性的工作任務。簡單來說，開發一種新產品、建一幢房子、安排一場演出、做一次招聘都可以稱之為一個項目。而“項目管理”，是指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠實現或超過項目干系人的需要和期望。這一定義不僅僅是強調使用專門的知識和技能，還強調項目管理中各參與人的重要性。項目經理不僅僅要努力實現項目的范圍、時間、成本和質量等目標，還必須協調整個項目過程，滿足項目參與者及其他利益相關者的需要和期望。
“按項目進行管理”早已在各種類型的現代企業中蔚然成風；理論界也已經將“項目管理”作為從根本上真正體現現代管理精神的、全面的、敏捷的、可操作的管理體系加以研究和推廣；美國項目管理協會（PMI）作為項目管理方面有影響力的協會組織，不斷地推出“項目管理知識庫（PMBoK）”、“項目集管理”、“項目組合管理”和“組織級項目管理成熟度模型（OPM3）”等一系列項目管理的建議規范，就是持續地將項目管理理論與成功企業實踐加以總結提煉的卓越成果。
從表1中的對比可以看出：項目管理具有更一般的管理屬性，能夠應對任何事件、活動、事業管理上的需要；日常管理僅是項目管理的一種特例，是一系列常態化的、反復重復的、已經穩定下來的項目（在此稱“虛擬項目”）管理的疊加。如果說項目管理是“曲線”，那么日常的運作管理就是“直線”。
TBM與“全面項目化管理”融合，就是以每個獨立的管理活動或稱業務項目（既包括上表中的“項目”，也包括日常“運作管理”的具體事項）作為預算管理的起點，將項目立項流程納入TBM的管理流程中來，各級單位將公司的年度目標逐級分解為一系列的“項目”（既一系列要做的“事兒”），按照項目，或稱按照具體事項進行預算的申請、審批、商務合同的簽訂、費用報賬、預算調整乃至報告分析等一系列跟蹤和控制活動，使項目成為TBM的基本單元，使項目預算管理成為企業預算管理的細胞和基石。
三、落實全面預算管理的“靈丹妙藥”
綜上所述，為避免陷入“大家一起來湊數”的預算管理困境，要將預算管理從部門、科目等維度分解到“項目”維度，做到“管錢先管事兒”。
如圖1所示，在以項目為基礎的全面預算管理體系中，在預算編制階段，每一個項目的“來源”各有不同，系統必須可以為各類項目定義個性化模板，以承載上述豐富的項目信息，并可以根據管理需要設置項目的審批流程和歸口管理關系等。全部項目的各類信息可以根據預定義的規范匯總生成各級各類預算統計報表（如圖1左側）。
在平時，預算的執行情況來自對項目執行情況的統計匯總，每個項目在執行中的各個環節，如立項、管控、調整、關閉等關鍵階段都將以流程方式在業務管理部門（或崗位）和預算管理部門（或崗位）之間達成共識。其中的“預算管控”是以“剩余預算”為依據，控制合同簽訂、采購、出庫、報賬等關鍵預算使用環節（如圖1右側）。
“全面項目化管理”與“全面預算管理”的創新融合使組織中業務管理人員與財務管理人員找到了“共同語言”，各崗位均可以針對具體項目的內容和執行情況發表意見、監督檢查、統計分析。
同時，一個年度“全面預算管理”的全過程是建立在每一個項目的“全生命周期”的管理之上，“項目計劃”就是“預算編制”的起點，“項目執行”就是“預算管控”的基礎，“項目結束”就是“預算考核”的基本單元。真正使全面預算管理能夠做到“計劃與預算的一體化，編制與管控的一體化”，有效地解決了“預算松弛”問題。
“上下同欲者勝”。全面預算管理的精髓是要促進企業資源（即人、財、物）的優化配置和精準運營，形成企業各級機構和崗位的“集體洞察力”和“戰略執行力”。
承載上述理念，久其軟件公司的全面預算管理系統已經成功地在多家大型企業集團推廣使用，其敏捷的體系結構、完備的功能設計、非凡的易用性和穩定的可靠性贏得用戶的普遍贊許。借助這一完整的信息化平臺，使用戶企業的全面預算管理工作真正踏上網絡化、精細化、流程化、動態化、協同化等科學之路。
