重慶市電力公司高度重視內部控制建設，依據(jù)COSO內部控制框架，結合實際情況，總結出一套固基礎、重推廣、勤溝通的“443”內部控制工作管理機制，即從規(guī)范業(yè)務流程、完善配套制度、健全風險管理、重大事項報告四個方面建立健全內部控制體系；從搭建宣貫平臺、借助系統(tǒng)固化流程、創(chuàng)新機制督察督辦、以檢查促應用四個方面強化內部控制的應用執(zhí)行；從分析檢查結果、樹典型強示警、采納建議三個方面持續(xù)完善內部控制體系。
固基礎，健全內部控制體系
規(guī)范內控業(yè)務流程。2010年，重慶市電力公司對財務相關業(yè)務流程進行了全面梳理和規(guī)范，最終形成一套涵蓋財務報告、資金管理、預算管理等13方面的財務內控業(yè)務流程體系。同時，考慮到公司本部、供電局、供電公司業(yè)務權限、管理模式等方面的差異，分別制定了公司本部和分、子公司三個控制主體層面的《財務內部控制實施細則》和《財務內部控制評價實施細則》。
完善內控配套制度。先后兩次印發(fā)了《財務管理制度建設綱要》，構建了歸類為基本制度、具體制度、實施細則、工作規(guī)范及操作手冊5大類，涵蓋預算類、會計核算類、資產(chǎn)產(chǎn)權類、評價稽核類、電價管理類、財務信息化類、財務風險管理類、綜合類8大方面的兩維制度體系。在制度體系建設過程中，注重對制度的修訂更新，確保制度的適用性。
健全風險管理體系。全面梳理財務風險，從風險發(fā)生的可能性和損失度兩個維度確認財務風險等級，建立包含戰(zhàn)略、規(guī)劃立項、工程建設等6個業(yè)務模塊，涵蓋財務報告、資金管理、工程項目、預算管理等13類的風險信息庫和風險案例庫，實現(xiàn)財務風險的源頭管控。從盈利能力、運營能力、償債能力和成長能力四個方面入手構建財務風險預警指標體系，通過設置預警指標權重和風險等級指標閥值，將風險狀態(tài)界定為紅、黃、綠三個預警狀態(tài)等級，在公司資產(chǎn)經(jīng)營責任制、企業(yè)負責人月度預警指標等多平臺預警。
開展風險巡查，落實全面風險管理。
重大事項專項報告。重大事項日常管理由公司人事董事部牽頭，定期和不定期進行報告統(tǒng)計。財務分析由財務部牽頭，對重大預算偏差、重大財務風險進行評估和界定；監(jiān)督檢查由監(jiān)察部牽頭，審計、財務、基建等職能部門聯(lián)動不定期監(jiān)督檢查、督促整改并形成專項報告。
形成重大事項專項事項報告閉環(huán)管理，確保重大風險可控、在控。
重推廣，強化內部控制執(zhí)行
搭建平臺，勤于宣貫。一是全公司知識普及，提高整體認識，比如舉辦內控專家講座、通報內外部審計中發(fā)現(xiàn)的問題。二是分類別分崗位專業(yè)培訓，提升專業(yè)能力，比如針對不同培訓對象設置課程和配備師資等。三是開展內部控制經(jīng)驗交流，互學互用互通有無，比如開展管理對標會進行經(jīng)驗交流。四是調考與競賽并舉，以競爭促提升，比如堅持一年一度的財務調考等。五是常用流程上墻展示，全民推廣入腦入心，營造了“按流程辦事”的氛圍。
開發(fā)系統(tǒng)，固化流程。“情面、人面”是內控失效的主要原因之一。針對這一問題，公司創(chuàng)新開發(fā)財務評價系統(tǒng)、ERP工程項目決算模塊、銀行與財務管控聯(lián)動的匯票管理系統(tǒng)、ERP借款利息資本化模塊等，防止了內控體系在實操中變形走樣，做到“鐵打的流程，流水的兵”。
創(chuàng)新機制，督察督辦。創(chuàng)立“四維”督辦和聯(lián)合督辦機制，即以重點任務管理為主線、專項督辦為補充、重點督辦為突破、專項檢查為手段的四個維度互為補充的督辦機制。比如在專項監(jiān)督檢查中，明確牽頭部門和配合部門，建立各部門聯(lián)合參與的檢查組，共同討論形成檢查方案、統(tǒng)一組織分組行動、合力形成檢查報告、相互利用檢查成果。建立“雙控”督辦載體和“四個環(huán)節(jié)”督辦流程，即建立系統(tǒng)和書面的雙控督辦載體，進行“任務立項、反饋進展、結題評估、成果利用”為關鍵節(jié)點的“四個環(huán)節(jié)”督辦流程，實現(xiàn)閉環(huán)管理。
以查促用，強化執(zhí)行。以稽核規(guī)則和稽核專家“雙庫”為基礎，同時把握好兩個“結合”，即日常稽核與專項稽核相結合、現(xiàn)場稽核與在線稽核相結合。比如“雙庫”方面：一是全面梳理財務稽核規(guī)則，建立了17個模塊共計1795條稽核規(guī)則。二是建立稽核專家?guī)臁Ｃ咳脒x一名或參加一次稽核項目，都將獲得加分。
勤溝通，內部控制持續(xù)完善
重結果，有錯必改。對現(xiàn)場能夠整改的問題，要求當場整改。對現(xiàn)場不能夠整改的問題，歸類分析。區(qū)分個性問題和共性問題，針對個性問題，開出整改督辦單要求限期整改。
針對共性問題，分析是否存在制度缺陷或管理流程的弊端，提出改進方向。區(qū)分一般問題和重要問題，用以區(qū)別督辦單的級別，對重要問題形成專項報告呈公司領導。
樹典型，示范示警。正向典型方面，以五個“兩率”為核心的財務評價體系開展基層單位管理對標，評出資產(chǎn)、預算等五個專業(yè)標桿。構建內部控制典型經(jīng)驗庫，組織典型經(jīng)驗推廣應用作用。反向典型方面，創(chuàng)建了獨具特色的“問題曝光臺”機制，對于典型問題構建不記名典型問題庫，而對于同一單位重復出現(xiàn)的問題則構建記名典型問題庫，同時借助多種渠道發(fā)布典型問題庫。
善納諫，持續(xù)改進。建立了內部控制雙向溝通機制和專門通道，基層單位可隨時向市公司反映內部控制缺陷或改進建議，并將反映事項納入基層單位財務能力評價內容加分事項。2010年，公司共接收“金點子”近20條并對其進行分析、吸收，進一步完善了公司內部控制管理體系。
