——聚焦內控缺陷癥
新疆《烏魯木齊晚報》2011年9月15日刊登的一則關于“財務經理、會計、出納三人串通模仿領導簽字貪了102萬元，事發新疆兵團奎屯儲運有限公司”的報道。由此報道，引發筆者對該國企內部控制的薄弱環節及改進措施的探討。
一、公司內部控制的薄弱環節
（一）控制環境不佳
1．公司治理結構不完善
由于該公司為國有企業，組織結構為經理負責，內部設置紀委、監察、黨委等監督機構，工作結果實行層層負責制，企業負責人由上級委派并對上級領導負責，行駛對國有資產經營管理，形成委派管理關系。此類組織結構可能導致工作績效與國有資產是否保值增值安全有效相脫離、無法發揮各級員工的主人翁意識。
2．公司監督及相關部門機構形同虛設
由于國有企業實行經理負責制，多數國企負責人與黨委書記的崗位同時一肩挑，與紀委、監察等監督部門均為平行機構，相互之間存在利益糾葛，在日常監督中既是運動員也是裁判員，即便出現問題，也無法行駛獨立的實質性監督，無法形成實時監督的有效機制。
3．管理層及業務等相關部門被完全架空
三人利用職務便利，一年的時間累計21次單獨或共同侵吞國有財產102萬余元，對于舞弊的大額交易事項，諸如發生22.6萬元業務招待費事件，其他部門及相關領導人均毫不知情。管理及監督層軟弱無力，沒有履行好監督管理層的職責，也沒有及時獲取和掌握公司經營管理中的重大信息，直至人民檢察院查證該事件方浮出水面。
4．公司人力資源政策極差
三名財務人員惡意串通見財起意，在金錢面前不能見利思義，保持專業的注意和獨立的立場，與財務人員的職業道德標準及業務能力標準背離嚴重。業務及審計等各個部門員工及領導沒有能夠按照內部控制的規定盡職工作，其職業道德、業務能力等方面存在不足。
5．公司內部機構權限及職責分配不當
對于大額交易事項，只需兩位領導人的簽字即可，缺乏對特殊事項及大額事項的授權審批和集體決策機制。管理層對于多項職責越俎代庖，造成正常的執行和監督職能的混淆。
（二）控制活動無效
1．制度不執行，導致業務活動失控
第一，按照法律規定企業分管財務的領導人應該具備財務知識，在進行報表審核時，對大額和異常事項，應該引起足夠的注意和警覺，實行實時詢問與專項檢查，將問題及早發現。第二，虛假裝卸費的發生其行為本身具有很多令人生疑的“虛假”內容。首先，對于給兵團奎儲提供裝卸業務的單位，兵團奎儲應與其簽訂裝卸合同，合同須載明諸如標的、結算方式、付款時間等等要素，而兵團奎儲的內部財務人員卻行駛了裝卸方應該行駛的結款權利。其次，按照規定，與供應商發生業務一般應采用銀行轉賬方式結算款項，該案中竟以現金方式輕松套現據為己有。第三，購置辦公用品，未根據入庫登記及審核相關合同條款就辦理結算業務，業務本身具有風險。
2．人員分工及授權設置不當
國有企業經理負責，各項工作實行層層負責制，導致家長及個人作風較濃，常權利過大。在日常工作中，難以形成相互牽制，對特殊及大額事項未實行集體決議及按級審批制度，其處理結果本身具有較大風險。各項經濟業務僅需兩位領導人及財務人員的簽字即可辦理，對相關人員的授權過大導致交易員超過授權范圍連續進行錯誤的交易。
（三）信息不對稱及溝通不暢
公司內部沒有建立及時、準確、收集、傳遞與經營相關的內部控制信息傳導機制，沒有建立以計算機網絡為依托，對公司經營活動進行收集、處理、分析和控制的全面自動化信息處理系統，無法確保信息在單位內部、單位與外部之間進行有效的溝通。
（四）內部監督乏力
1．監督機構不獨立
由于國有企業經營機構與監督機構實質上不具有獨立性，雖然檢查項目較多，但有時重形式不重實質，檢查流于形式。即使有問題，也可能大事化小、小事化了，最終不了了之。各個內部控制責任主體、監管主體、政策、程序上的上述缺陷導致公司難以形成持續的實時監督；由于監管層的弱化，也不能對各級執行層實現有效監管。
2．監督缺乏實質內容
公司缺乏對內部控制的執行情況進行個別評價和持續監控，導致內部控制制度在具體業務中沒有得到體現。內部監督包括日常監督和專項監督；實時監督、單獨監督和報告監督。該公司針對資金類等高風險的業務，缺乏定期與不定期的專項監督，導致管控漏洞頻頻出現和公司重大損失發生的不良后果。
二、加強內部控制的改進措施
（一）優化控制環境
1．企業文化，融入員工思想
領導者們必須認識到企業文化在整個企業經營乃至整個價值鏈條中發揮的重要作用，好的企業文化能夠起到導向功能、約束功能、凝聚功能、激勵功能、輻射功能、品牌功能的六大作用。定期培訓、實時宣灌，使員工與企業形成相互依存、彼此依賴的關系，使員工與企業樹立好的價值觀，引導企業與員工茁壯成長。
2．兩權分離，激勵與監督并進
所有權和經營權的分離，會導致所有者更關注價值的增值和分享，希望充分參與到公司控制權和索取權的分享，經營者更關注業績的提升，這個過程的進行主要靠公司治理將分配權限和責任、組織、發展員工的方式等等內容進行細化，這就形成了內部控制的規定前提。改善公司的組織結構，使之與經營實際狀況相適應，組織機構更符合需求，強化各個機構部門的執行力。
3．嚴把用人關，實行定期輪崗制
人才是關鍵，在用人選拔的各個環節中，堅決杜絕庸俗作風。堅持任人唯賢、德才兼備、一視同仁的原則，不從個人親疏、好惡、恩怨出發，不做違反原則的事；嚴格按照程序辦事，客觀、公正地選賢任能，努力創造野無遺賢的氛圍。對關鍵及利益牽制崗位實行定期輪崗制可以實現合理配置資源、規避風險。
（二）規范控制活動
1．不相容職務分離與授權審批控制
不相容職務分離的核心是內部牽制的理念。因此，企業在設計內控系統時，首先要確定哪些崗位與職務是不相容的；其次要確定各個機構和崗位的職責權限，使不相容崗位和職務之間能夠相互監督、相互制約，形成有效的制衡機制。
2．預算與績效考核控制
嚴格執行預算，對超預算項目，執行特殊程序進行分析和挖掘、揭示運行本質、找出運行脈絡并理解、通過連續控制，找出預算差異本質，尋找計劃目標。定期不定期的考核指標不應僅僅包括經營業績還應該有資產保值增值安全有效，制定多維度的考核指標體系、財務與非財務指標，考核人員應包括各級工作人員，實現全員激勵與約束結合考核制。
（三）加強信息溝通和內部監督
除了傳統的溝通方式外，應建立健全覆蓋企業各個部門和各個業務環節的計算機網絡信息系統。該系統能夠實現經營業務的物流、資金流、信息流的高度統一和同步流動，并通過網絡授權實現企業內外部信息充分共享，達到信息溝通無障礙。
