內容摘要：全面預算管理是現代企業管理中一種被廣泛應用的管理模式，有利于解決公司財務治理結構問題，提高經濟效益。本文介紹了全面預算管理的內涵，介紹了推行全面預算管理的必要性與重要性，指出了全面預算管理中存在的問題并提出了有效推行全面管理的措施。
關鍵詞：企業 全面預算管理
一、全面預算管理的內涵
（一）全面預算管理的含義
全面預算管理是將企業的決策、目標及其資源配置以預算的方式加以量化，以達到企業資源的有效配置，真正做到事前預測、事中控制和事后分析相結合，做到人盡其事、地盡其利、物盡其用、時盡其效、貨暢其流，人得其安。它是針對企業預算實施的集計劃、控制為一體的系列管理活動的總稱。
（二）全面預算管理的內容
全面預算管理是利用預算對公司內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調公司的生產經營活動，完成既定的經營目標。財務預算、業務預算、投資預算、籌資預算共同構成公司的全面預算。
（一）財務預算。財務預算描述了現金的流入、流出以及總體的財務狀況。現金預算反映預計的現金流入和流出情況;預計資產負債表則反映預算期間終了時企業的預期財務狀況現金流。
（二）業務預算。業務預算是反映預算期內公司可能形成現金收付的生產經營活動的預算，一般包括銷售或營業預算、生產預算、采購預算、成本費用預算等。銷售或營業預算是全面預算管理的起點，它上承市場調查與預測，下啟公司在預算期的經營活動計劃，關系到整個預算的合理性和可行性；成本費用預算是預算支出的重點，是決定公司經濟效益高低的關鍵因素。
（三）投資預算。投資預算是公司在預算期內進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算。投資預算反映公司關于固定資產的購置、擴建、改造和更新、資本運作的可行性研究情況，具體表明公司投資的時點、額度、收益確認、回收期和現金流。
（四）籌資預算。籌資預算是公司在預算期內需要新借入的長短期借款、經批準發行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預算，反映了預計的債務性資金的來源和償還情況。
二、推行全面預算管理的必要性與重要性
1、推行全面預算管理是企業實現科學管理的迫切需要。全面預算管理將企業各職能部門的管理工作和所屬企業的生產經營活動貫穿起來，從而提高企業整體的管理效率。同時，全面預算管理要求企業圍繞實現預算目標，落實管理制度，提高預算的控制和約束力，強化內部控制，從而提升企業的經營管理水平，實現科學管理。
2、全面預算管理為出資人對企業實施合理有效的監督提供了基本依據。為出資人提供了合理有效監督的平臺, 有利于出資人履行職責, 也有利于對經營者業績的評價、考核和獎懲。
3、全面預算管理能促進完善企業各項管理制度, 不斷提高經營管理水平。有利于發現管理中的漏洞, 不斷改進各項消耗標準、現金安排等基礎工作。
4、全面預算管理的推行有利于解決困擾經營者的分權管理與集權控制的矛盾。有利于企業經營預警機制的建立, 落實企業的利潤、資金、成本費用、業務量等目標責任, 有利于挖掘企業資源潛力, 實施精細生產、流程再造等現代管理模式。
三、全面預算管理中存在的問題
（一）企業對全面預算的目的認識不清，導致為預算而預算的現象
不少企業為了在企業管理水平認定方面得到有關部門和單位的認同，紛紛實施預算管理，并制定了一系列有關預算管理的制度性文件。實際上，企業實施預算管理是提高企業整體管理水平的重要手段，不能簡單地把它當作衡量管理水平高低的標準。預算管理的核心在于對企業未來的行動進行事先安排利計劃。企業應將預算管理作為實施企業發展戰略的具體手段，重點不在于企業有無預算管理制度。而重在預算管理能否有效實施和落實。
（二）編制預算過于依賴財務，忽視預算管理組織機構的完善
全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，以至于很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。實際上，財務預算僅是全面預算的一部分，全面預算是集業務預算、投資預算、資金預算、利潤預算以及管理費用等于一體的綜合性預算體系，預算內容涉及業務、資金、財務、信息等眾多方面。盡管各種預算最終可以表現為財務預算，但預算的基礎是企業生產經營過程中的各種環節，這些內容并非財務部門所能確定和左右。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業務預算提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預算。
（三）預算缺乏企業戰略導向性，預算目標短期化
許多企業并沒有認識到企業戰略的重要性，公司戰略目標的制定、戰略選擇與決策流于形式，公司核心競爭能力培育和公司遠景預測止步不前。在沒有制定公司戰略的前提下編制全面預算，就會導致注重短期經濟活動，忽視長期經營目標，使短期的預算指標與未來長期的公司發展戰略和規劃相互沖突，各期編制的預算指標銜接性差全面預算管理常常處于本來倒置的狀態，難以取得預期的效果。
（四）預算編制方法呆板化
采用的全面預算管理模式應結合企業自身所處實際情況而選擇不同的模式，并非是生搬硬套成功企業的模式。通常，企業在初創期應選擇以資本預算為核心的預算管理模式；在成長期應選擇以銷售預算為核心的管理模式；在成熟期應選擇以成本預算為核心的預算管理模式；在衰退期應選擇以現金流量為核心的預算管理模式。而目前我國企業大多采用增量或減量預算編制方法，這種方法在很大程度上具有主觀性。同時增量或減量無法發現企業以前成本費用的不合理之處，只是在原有基礎上適當的控制或減少。此類預算管理模式沒有考慮企業不同時期的需求，這就導致預算過于呆板化，缺乏動態管理。如果采用零基預算或滾動預算，在企業預算過程中加強動態管理，不僅能隨時發現過去不合理的成本和費用，而且能實現與日常管理的銜接，使管理人員始終從動態的角度把握企業近期的規劃目標和遠期的戰略布局。
（ 五）預算管理相應的控制和考評機制不健全
目前，我國企業在全面預算管理中普遍存在重編制、輕執行的現象，在預算編制過程中大都有企業集團職能部門和各級下屬機構參與，而在對預算執行進行跟蹤調查和預算控制時，其涉及面就明顯縮小，這說明企業對預算的執行并未給予足夠的重視。由于很多企業集團尚未建立完善的預算管理網絡和科學的管理程序。缺乏嚴格的監督制度，執行的隨意性很大。
四、有效推行全面預算管理的措施
1、樹立正確、科學的全面預算管理理念
公司必須樹立正確、科學的全面預算管理理念，即：全面預算管理是一種使公司資源取得最佳生產率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎是公司治理結構，起點是公司的發展戰略，核心是公司經營管理的全過程。因此，全面預算管理是一種以人為本的集成式管理，它的核心職能就在于對公司的業務流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合，通過對資金流和業務流進行事前的規劃，并將其按照職權范圍落實到相應的責任部門和責任人身上，從而實現三者的統一，再將業務體系和數量價值體系整合到信息體系中，實現公司運行和管理的高度信息共享。在預算管理的流程上，預算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業務及其他專業管理部門來編制并執行預算。
2、、必須提高預算的控制力和約束力
預算一經確定, 在企業內部即具有“法律效力”, 企業各部門在生產營銷及相關的各項活動中, 要嚴格執行, 切實圍繞預算開展經濟活動。按照預算方案, 跟蹤實施預算控制管理, 重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題,嚴格執行預算政策, 及時反映和監督預算執行情況, 適時實施必要的制約手段,把企業管理的方法策略全部融會貫通于執行預算的過程中, 最終形成全員和全方位的預算管理局面。
3、強化全面預算編制、執行、調整、分析的環節
預算的編制、執行、調整、分析是全面預算管理的主要環節，具有一定的程序性，在推行全面預算管理工作中必須嚴格遵循。
4、建立全面預算管理的業績考評體系，形成責、權、利相結合的機制。
全面預算管理要求公司圍繞效益實績，考核預算結果，兌現獎懲。因此，必須建立相應的業績考評體系，根據公司全面預算目標，從董事會、經營者、各部門和每個員工的責、權、利關系角度出發，明晰它們各自的權限“ 空間”，把全面預算目標層層分解，設置關鍵業績的具體指標目標，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機制，每一個崗位必須做到責任明確，崗位之間界限清楚，任何一個部分出現問題，都可以找到相應的責任人的全面預算管理平臺。同時，將各級部門崗位的薪酬與關鍵業績指標完成情況掛鉤，使全面預算管理與經濟責任制有效地結合起來，以最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。
