摘要：成本管理對一個施工企業來說是一個永恒的課題,如何進行成本管理以及成本管理的好與差,直接關系到一個企業經濟效益的好與壞,甚至關系到企業的生存發展。因此,有必要在確保工期、安全和質量的前提下,對成本管理的現狀及對策進行研究,努力降低成本,提高施工企業經濟效益,增強施工企業的競爭水平和生存能力。
關鍵詞：施工企業 成本管理 對策
企業間的競爭包括產品質量競爭、價格競爭和信譽競爭等,對于施工企業而言,價格競爭顯得尤為突出。施工企業要加強成本核算和成本控制工作,減支增效、開源和節流,加強成本控制和管理,成為施工企業的長期經營戰略。如何進行成本管理,簡單地說,就是通過開源和節流,使凈現金流量(現金流入減去現金流出)最大化。開源是增大現金流入,節流是控制現金流出(包括非生產性開支)。對建筑施工企業而言,開源表現為增加經營業務收入(包括主營業務收入、其他業務收入以及投資收益等),節流就是控制經營成本。在我國,成本管理一直是弱項,“開源”和“節流”總是說得多、做得少。例如,在施工的前期,由于沒有深入地調查項目的資金來源或資金渠道,不能準確估算完成項目活動所需的資源成本,造成資金不足的局面;或者由于根本就沒有預測和分析現金流量和財務狀況,成本超支就在所難免。成本管理的現金流量分析采用的數據大都來自估算和預測,具有一定的不確定性,可能造成現金流入減少或現金流出增加。不確定性成本管理或風險成本管理已成為施工管理中的弱項,也是很多商業銀行對施工企業發放貸款時最關心的問題。本文將對施工企業成本管理存在的問題進行思考并提出建議。
一、施工企業成本管理中存在的問題
1.對工程成本管理認識上的誤區。工程成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產組織和實施過程來實現。成本管理的主體是施工組織和直接生產人員，而不是財務會計人員。長期以來，有些企業的經理一提到成本管理就想到這是財務部門管的事惰，有些工程項目經理簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有了成本管理責任。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象發生而浪費人工費;如果技術人員現場數據不精確，必然會導致材料二次倒運費的增加;如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使成本增大。由此可見，財務人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區，就不可能搞好工程成本管理。
2、缺乏可操作的工程成本控制依據。產品成本的控制要依據一定的標準來進行。工程作為施工企業的產品，由于其結構、規模和施工環境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因而，如何針對單體工程項目制定出可操作的工程成本控制依據(目標成本)十分關鍵。工程項目成本管理與一般產品成本管理的根本區另也主于它的目標成本管理是一次性行為，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個工程的完工而結束其歷史使命。不管該工程項目的目標成本是否能實現，僅在此一舉，再無回旋余地足見作為工程成本控制依據的目標成本的制定復雜而重要。但很多施工企業對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化，有些施工企業只是簡單地按照經驗工程成本降低率確定一個目標成本;而忽略了該工程的現場環境以及施工條件以及工期的要求，項目經理部內部又將這一目標成本按照工程成本的構成即人工
費、材料費、施工機械費、其他直接費、間接費用等按同比例套算下來，而不管這些成本項
目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，只有簡單的規章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，都是一些空洞的理論性規定，根本無法執行。這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產生的原因。因為各工程項目之間沒有可比性，結果到下一個工程項目照樣如此，使目標成本永遠停留在目標上。
3、缺乏完善的權責利相結合的獎勵機制。堅持權責利相結合的原則，獎罰分明，是促進施工企業成本管理工作健康發展的動力，是實施低成本戰略的重要武器。目前，有些施工企業因為各部門、每個崗位責權利不相對應，以至于無法考核其優劣，以致于出現了干多于少一個樣，干好干壞一個樣的局面;即使兌現了也是受獎的不公，受罰不服。特別是有些國有施工企業長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員施以重獎，又怕別人眼紅，所以意思一下就算了;對于本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰，獎罰不到位的做法，不僅會嚴重挫傷有關人員、的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。因為職工所關心的，就是企業執行責權利相結合原則是否有力度。
二、解決施工企業成本控制管理中存在問題的對策
施工企業成本管理工作縱向貫穿工程投標、施工、竣工結算的全過程，橫向涉及企業經營、技術、物資、財務等職能部門和項目經理部等現場部門。結合施工企業成本管理現狀，提出工程全過程成本管理的思路與對策，具體如下:
1、建立成本責任中心。成本責任中心是指具有一定的管理權限，責、權、利相統一，對所發生的成本費用能夠加以控制，并承擔相應經濟責任的企業內部單位。公司應以項目經理部、各二級分公司為成本責任中心的責任人，按照不同的成本要求將目標成本進行細分，縱向分解到各工程項目經理部、班組，橫向分解到各職能部門、各工程負責人，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，并把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現。項目經理部依據細化和分解的責任成本，與各責任人簽訂合同，明確各自的責、權、利。
2、確定責任目標成本。責任目標成本是企業對項目經理部進行詳細編制施工組織設計、優化施工方案、制定降低成本對策和管理措施提出的要求。工程中標后，應及時組織有關人員對項目進行經濟評估。根據工程項目合同條款、施工條件、各種材料的市場價格等因素，按照標價分離原則，以直接費為依據，推算出項目責任目標成本，下達給項目經理部。
3、制定內部施工定額。內部施工定額是編制施工預算的基礎，公司根據生產要素、市場價格、管理水平和施工技術，按照“成本最低、生產要素最優組合”的原理，制定本企業內部先進、合理的物資消費定額、勞動定額、設備租用定額和費用控制定額。企業內部定額每年或半年可根據市場情況和企業內部情況調整一次。對正在施工的項目，根據調整后的施工定額及時調整施工預算成本。
4、編制施工管理費支出預算。工程項目管理費用依據費用項目及其分配率在企業和項目經理部之間進行分配，項目經理部應編制施工管理費支出預算，嚴格控制支出。對于超計劃和計劃外開支必須嚴加審查，由項目經理部集體研究決定。
5、強化索賠意識，抓好索賠工作。索賠是相對降低成本的措施，從施工一開始，就要認真研究設計文件、圖紙、合同條款和現場條件等，找準索賠的切人點，適時編制索賠資料，據理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程。
6、及時進行完工清算。項目經理部對已完成的分部分項工程，無論是內部還是外包隊伍的工程，都要完工一項清算一項。預算人員應辦好有關資料的交接，以防丟項漏項。當整個項目完工后，按合同要求及時組織有關人員做好竣工決算，核實項目發生的實際成本，分析目標責任成本的完成情況，及時辦理財務賬目的結算和移交工作。
7、建立健全監督機制。建立和完善項目部的財務收支審批制度、內部稽核制度、財產盤查制度和內部工程分包考核制度，強化項目經理部的自我約束機制，嚴格控制工程成本，杜絕項目利潤流失，從而在保證工程質量的前提下實現企業的最佳效益。
8、適時考核，獎罰到位。為了調動各責任者的積極性，還要與成本分析結合，做到分階段考核。考核時間的選擇方法有兩種:一是按日歷時間分月度、季度和竣工考核;二是按分部分項工程的形象進度，即各分部分項工程結束、總體工程竣工考核。
在我國加入WTO后，施工建筑業面臨著國際競爭的大背景下，加強施工企業的成本管理，特別是工程項目的成本過程控制更顯得尤為重要，刻不容緩。所以必須加強各項管理工作和提高管理水平，使施工企業項目成本動態管理水平邁上一個新的臺階，為今后的發展奠定良好的基礎。
