一、企業集團財務管理模式理論分析
（一）企業集團財務管理模式的內涵
目前在我國學術界，研究企業集團財務管理模式的文章很多，但很少有對企業集團財務管理模式內涵的探討。大家的叫法也不一致，有的稱之為“財務管理體制與模式”，有的將財務管理模式等同于“財務管理體制”。筆者認為學術界對財務管理模式的研究可以分為狹義和廣義兩個方面。所謂狹義的財務管理模式，就是一般從財務決策權的集中與分散的角度來區分，把財務管理模式劃分為集權式、分權式、相融式、集中化(集成化)等幾種類型；而廣義的財務管理模式是不僅包含財務決策權的分配還包括財務控制、財務監督，以及具體的機構設置、職責分工、運作方法等多方面內容的財務管理體系。
企業集團的財務管理模式就是指企業集團在其財務管理活動中形成的標準樣式及制度化，也就是財務決策權的分配、財務控制、財務監督的標準化和制度化。母子公司是企業集團的主體，則本文所指的財務管理模式主要是母公司對子公司(集團)的財務管理活動中所形成的標準樣式及制度化。具體包括：
1.財權分配
在三個層次中，財權分配處于核心地位。企業集團的財權是關于企業集團財務方面的一組權能。具體包括投資權、融資權、財務預決算審批權、資產處置權、財務分配權和其他財務決策權。本文研究的財權分配就是指各項財務決策權在母子公司之間的分配。
2.財務控制
財務控制是指集團公司董事會，為實現企業集團財務管理目標，對財務人員以及由此形成的內外部內務關系和各種不同的企業集團財務資源，所采取的一系列激勵措施與約束手段的統一。財務控制是維持整個企業集團財務管理模式正常、有效運轉的關鍵因素。因為不管財務決策權分配的有多合理，如果沒有控制，就不能避免代理人的逆向選擇和道德風險，不能保證企業集團財務管理目標的實現。
3.財務監督
是利用價值形式對企業集團生產經營活動所進行的監督。在企業集團內部對生產經營活動進行財務監督是企業集團財務管理的一項重要任務，是保證企業集團財務管理得以實現的最后一道防線。財務監督的主要內容有監督集團資金的籌集和運用，監督成本開支，監督收入和利潤的實現和分配，監督各項經濟活動的合法合規性。財務監督是企業集團財務管理的最后一道防線。
（二）企業集團財務管理模式構建的理論基礎
1、信息傳遞理論
信息只有通過傳遞才能體現其價值，發揮其作用。對于企業集團的財務信息更是如此，只有通過不斷的傳遞過程，才能為決策者及時地提供決策的依據。長期以來，人們習慣地描述信息傳播方式為：信源~信道~信宿。但信息傳遞絕不是在真空中進行的，在傳遞的各個環節中，往往還會出現噪聲和干擾。噪聲和干擾就是造成信息失真的關鍵因素。我們可以把企業集團總部與集團內部成員之間的財務信息傳遞簡單描述如圖1所示。
圖1 財務信息傳遞示意圖
2、集權與分權理論
財務集權是指有關的財務決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中；財務分權是指財務決策權在組織系統中較底層次的一定程度的分散。對于一個現實中的集團企業來說，財務決策權的集中與分散不會有固定模式，完全集中與完全分散的財權分配模式在現實中很難存在。財權分配模式本身需要具有相當的靈活性，其靈活性體現在以下幾個方面：
（1）各成員企業在整個企業集團中的重要性不同，可應用不同的財權分配模式、財務控制模式。
（2）同一集團成員，在其不同的發展階段，也可具有不同的財權分配模式。對于大型企業集團來說，集團總部與下屬子公司之間財務權力的集中還是分散或者是其他方式，要依據大型企業集團的特點，具體分析，適當選擇。
3、委托代理理論
委托代理理論認為，企業是若干契約的集合體，委托代理作為一種契約關系，其基本內容是規定代理人為了委托人的利益采取何種行動，委托人應相應地向代理人支付何種報酬。就企業集團而言，集團母子公司之間的資本紐帶關系，從根本上講是一種委托代理關系。
4、財務控制理論
按照傳統解釋，財務控制是指財務人員通過財務法規、財務制度、財務定額、財務計劃目標等對資金運動進行指導、組織督促和約束，確保財務計劃目標實現的管理活動。這是財務管理的重要環節或基本職能，與財務預測、財務決策、財務分析與評價一起成為財務管理的系統或全部職能。
二、企業集團財務管理模式的選擇分析
（一）企業集團財務管理模式選擇的原則
企業集團是由眾多具有法人資格的企業，通過資本的相互參與、滲透而形成的多層次、多法人的企業聯合體，在企業集團中，集團公司處于核心地位，所以，對于集團而言，其管理的對象已經超越了集團公司的自身范疇，成為集團內各成員單位的投資管理和控制中心以及集團的資本運營中樞。正是基于這些特征，企業集團在選擇自身的財務管理模式時必須堅持以下原則：
1、激勵性原則
財務管理模式要有利于調動各成員企業（包括集團母公司、子公司、和參股公司等）經營管理的積極性和創造性，促進各自所經營管理資產的保值和增值。
2、可持續發展原則
企業集團是由多個法人組成的法人聯合體，因此，企業集團中各成員企業有各自的利益，存在著“機會主義”和逆向選擇問題。所以，財務管理模式的設計一定要能預防各成員企業在生產經營過程中可能存在的拼設備、拼消耗、不注重技術更新、新產品新市場開發等短期化經營行為，一定要保證企業集團的可持續發展。
3．適應性原則
財務管理模式的內容是財務管理內容的具體體現。任一個企業集團有其不同于另一企業集團的財務管理，因此，財務管理模式要能夠適應集團公司生產經營的特點和管理的要求，因地制宜，為任何一個企業集團設計適合它的模式，不存在一個通用的模式適合每一企業集團。
4．責權利效相結合原則
企業集團組建的宗旨是為了實現資源一體化整合效應與管理協同效應，可是企業集團是由多個法人組成的多層次復合結構，在內部存在著許多的責任和義務。因此，財務管理模式要合理劃分管理層次經營管理者的責任和權限，并將其經濟利益與所經營管理資產的效績緊密結合起來。
（二）企業集團財務管理模式的選擇分析
1、不同財務管理模式的對比分析及現實選擇
（1）集權型財務管理模式
集權型財務管理模式的主要優點有：有利于母公司發揮財務調控功能，便于整體協調，使各子公司與母公司的總體財務目標保持一致；便于安排統一的財務政策，降低行政管理成本；有利于統一調劑集團資金，保證資金頭寸，降低資金成本。
集權型財務管理體制的缺點主要表現在兩方面：一方面是激勵動力的缺失。由于集權強調集團整體利益而弱化成員企業的小集體利益，削弱了成員企業對自身利益的追求，容易挫傷成員企業經營者的積極性，甚至產生消極抵觸的情緒，“摩擦成本”較大。另一方面是容易導致官僚主義——在龐大的中央集權官僚機構下，由于缺乏合理分工和橫向協調，極易導致財務管理的獨斷專行，效率低下。同時，由于決策壓力集中于母公司，導致決策失誤，將產生巨大損失。
（2）分權型財務管理體制模式
分權制的主要優點有：子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業機會，增加創利機會：減輕了母公司的決策壓力，有利于降低母公司直接干預的負面效應。
分權制的主要缺點表現在：難以統一指揮和協調，過度的分權容易導致子公司及其經營者追求局部利益最大化，從而侵蝕集團整體利益。在極端的分權財務管理體制下，母公司幾乎失去了財務控制的權力，成員企業各行其是，企業集團只是契約形式上的聯合，財務管理體制形同虛設，從根本上失去了企業集團組建的初衷，整體效益無從談起。
（3）集權分權結合型財務管理體制模式
集權分權結合型財務管理體制綜合了集權和分權體制兩者的優缺點。適當的集權與分權的結合既能發揮集團母公司財務調控職能，提高決策效率和加強對下屬成員企業的有效控制，又能激發子公司的積極性和創造性。這種模式有利于綜合集權與分權的優勢，克服過分分權或集權的缺陷，其缺點在于集權分權“度”的把握比較難。
綜上所述，不同的財務管理體制模式有著不同的利弊。要選擇適應我國企業集團的財務管理體制模式，就應該在權衡各種模式優缺點的基礎上，結合我國實際，從而做出合理的選擇。實踐證明，我國企業集團宜采取集權為主的財務管理體制，依據如下：
2、選擇集權為主的財務管理體制的理論分析
（1）適應企業集團發展階段，增強市場競爭力的需要
我國的企業集團目前正處于發展的初期，由于一元結構的社會政治經濟管理體制的慣性影響，決定了在當前及可預見的未來的一定時期內，我國集團財務管理體制應該選擇集權管理模式。同時，各成員企業在資金配置和市場定位及企業文化等方面尚未形成合力，沒有達到規模經濟，市場競爭力低下。大部分企業集團目前還處于快速成長階段，企業的重組、分立、合并頻繁發生，并處在全球化的起步階段。而根據調查顯示，世界前500強的公司，實現財務集中控制的已達80%。為了應對來自市場的沖擊，非常有必要通過集中管理的方式，以集中企業集團內部資源，實行統一配置，增強企業集團的核心競爭力。當然，集團財務總部并不是事無巨細地包攬大小切財務事宜，而是在集權的總體框架下適當地分權。
（2）規范集團下屬成員企業的財務活動的需要
就單個企業而言，我國大部分企業正處于由傳統企業向建立現代企業制度轉變的時期，尚未真正建立市場經濟所要求的公司法人治理結構。目前只有為數不多的企業實現了管理決策的科學化，而大部分企業仍存在管理混亂的現象。尤其在財務活動中，由于受企業領導個人意志的影響，加之財務人員的素質也有待提高，于是便出現了諸如盲目投資、隨意挪用資金和私設小金庫等行為。所以，由這些企業所組成的企業集團必須采用集權式的財務管理模式，將子公司的重大財務決策權集中于母公司，由母公司通過建立并實施有效的內部財務管理制度來規范子公司的財務活動。
3、選擇集權為主的財務管理體制的現實基礎
要聚合集團資源優勢，貫徹實施集團整體戰略發展，選擇財務一體化、集權管理體制，不僅要求集團財務管理高層必須具備高素質能力，在集團財務內部還必須有一個及時、準確地傳遞信息的網絡系統，并通過對信息傳遞過程的嚴格控制，以保證信息的質量。
近年來，由于信息技術、網絡技術和計算機軟件技術的迅猛發展，使大企業、大集團通過建立集中統一的財務管理體制，加強對企業內部資金的統一調控成為可能，為實現集團財務的集中管理提供了便利條件。在我國，大多數企業己經實現了會計核算的電算化，而且集中式的財務管理軟件或者網絡財務軟件正在得到大力推廣，這些手段無疑加快了企業間信息傳遞的速度，使得母公司的管理人員能夠通過網絡及時了解子公司的財務狀況，為其進行財務決策提供了信息保障。通過便捷、高效、統一的信息管理系統，采用一套統一的財務管理軟件、規范的程序，很方便實現企業集團的集中管理。
三、我國企業集團財務管理模式的具體構建
（一）構建科學的財務組織與決策體制
企業集團財務模式的構建目的在于通過合理配置組織要素，協調集團內各成員企業的利益關系，統一各成員企業的財務行為，使財務活動更有效率，從而實現企業集團的整合優勢。
1、合理設置財務部門機構
一個理想的企業集團財務組織應該是集權分權適度、權責利均衡的多級分層分權系統。在設置財務管理組織機構時，應按照“統一領導、分級管理”的原則進行，既要實現財務和會計的機構分離，以明確分工，又要講求效率，盡量實現部門結構的精簡化。
集團總部是整個集團的戰略決策中心和投融資中心，其主要職能是協調整個集團的經濟活動，主要設置有以下財務部門機構：
（1）投融資部門：負責研究、策劃企業集團的籌資方式、籌資渠道、投資方向、投資方式等戰略問題和重大財務決策問題。
（2）預算控制部門：負責集團公司財務預算的編制，預算執行過程的控制與分析，預算執行結果的考核、利潤分配方案的制定等。
（3）營運資金管理部門：主要負責企業集團內外的往來結算、資金融通及運營資金收支平衡的管理等。
（4）審計部門：審計部負責監督集團總部和集團其他成員對集團財會制度的遵循情況和會計資料的真實有效性。
子公司和有獨立對外經營權的分公司(或事業部)，它們是集團公司的利潤中心。分廠、車間或其他費用單位，它們一般屬于成本控制中心，通常在此層級不設置專門的財務機構，但可設置財務專員如成本核算員負責目標責任成本的分解、控制、核算、分析等。各層級的財務部門設置可以參見圖2。
圖2 企業集團各層級財務部門示意圖
2、明確限定財務權責范圍
企業集團財務組織通常涉及到四個不同層面的內容：母公司董事會—集團財務總部—財務結算中心或財務公司—子公司財務部，在設有事業部的企業集團里，集團財務總部往往還設有財務派出機構即事業部財務部。不同層面的財務組織具有不同的職能定位，應該明確他們各自不同的財務權責范圍。
（1）母公司董事會的財務權責范圍
1）財務戰略、財務政策(投資政策、融資政策、收益分配政策等)制定權、
調整變更權、解釋權、督導實施權；
2）財務管理體制、財務組織機構選擇、設置與調整變更權，以及總部與子公司企業高層財務管理人員的聘任、委派、解職權；
3）對母公司戰略目標與控股權結構產生直接或潛在重大影響的財務活動的決策權以及非常例外財務事項的處置權，如巨額融投資項目決策權或主導產品戰略性重組調整權、影響母公司或核心企業股權控制結構變更的融投資項目決策權等。
（2）集團財務總部的權責范圍
作為集團日常財務管理的總部，母公司財務部的職能與權限主要有：
1）在母公司董事會的授權下，在集團整體范圍內負責財務戰略、財務政策的組織與實施工作，以及基本財務制度(包括財務組織、決策制度，責任預算制度、財務高層人員委派制度、經營者激勵制度等)、重大投融資及分配方案的制定，并對組織與實施的效果負責。
2）實施責任預算控制，在預算管理控制體系處于主導地位；負責戰略預算的編制、實施與監控。強化財務風險的監測與危機預警功能，建立財務風險監測與危機預警體系。
3）規劃集團的最佳資本結構，做到既能確保母公司對子公司的控制權，又能滿足證實施戰略預算對資本的需要，并規劃其資本來源渠道。
4）協調集團內外部各利益相關者間的財務關系。檢查、監督各級財務機構對財務戰略、財務政策、基本財務制度、財務預算等的貫徹實施情況，并組織對財務、會計人員進行日常管理、專業培訓和考核等。
（3）子公司財務部的權責范圍
子公司財務部主要負責本公司經營范圍內的財務活動。一方面，必須遵循或維護子公司作為獨立法人的權利與地位，特別是財務方面的合法權益：另一方面，子公司必須遵循總部的財務戰略、財務政策，將子公司自身的財務活動納入集團的財務一體化范疇，在企業集團的財務框架內從事財務管理工作。
3、建立科學的財務決策制度
建立科學的財務決策制度的核心是實現財務決策權的合理分配和決策程序的構建問題。要在充分發揮民主，并認真進行調查研究的基礎上，以系統分析方法為手段，采用科學的方式、方法和手段，使決策者的主觀意志與客觀實際達到了完美統一。
（1）合理分配財務決策權
企業集團內部存在著多個決策主體，不同的決策主體具有不同的決策權限。必須合理界定這些主體之間的決策權限范圍，避免決策過程中產生“自作主張”或“越姐代厄”的現象。
企業集團財務決策結構是建立在分層基礎上的，可以劃分為三個基本層次，即最高決策層、中間決策層和基層企業，如圖3所示。
圖3 企業集團決策層次圖
合理的授權是提高財務決策效率的關鍵，企業集團應通過強化授權審批制度的方式，實現決策權的合理配置。在授權的時候，應遵循“統一指揮、逐級授權、職權明確、權責對等”的原則。應建立和完善重大事項集體決策制度、專家咨詢和評估制度、決策聽證和公示制度、決策責任追究制度。與此同時，財務決策僅有授權是不夠的，還必須嚴格加強審批管理，實現對被授權者財務決策的管理和監控，減少決策的隨意性。
（2）科學設計財務決策程序
首先是要建立健全決策信息系統。決策的科學性來自于對客觀情況的了解和分析，對相關因素的周密調查論證。其次要建立健全規范的決策流程。決策者所作的每一項決策，都必須嚴格按照規定的流程進行。流程設計包括事前、事中、事后三個階段的內容。財務決策流程既要考慮能夠充分發揮民主，集思廣益，又要適當集權，以迅速實現決策方案的甄選，盡快形成科學的執行力強的可行性方案，提高決策效率。
（二）建立健全財務控制體系
企業集團在實施財務控制時，需要從制度、組織、人員等方面進行設計，選擇合適的控制方式，來協調各方的目標，保證企業集團整體目標的實現。其中，財務控制制度的建立健全工作是最重要的一環。
企業集團的財務控制制度涉及到董事會、經理層和基層財務管理部門三個層次的財務權限和責任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務活動中的權限和責任。健全的財務控制制度包括預算控制制度、資產管理制度、成本費用控制制度，財務信息、披露制度、資金結算制度等。
1、完善預算控制制度，推動全面預算管理
企業集團在進行預算控制時應該考慮其自身的特點，使預算具有戰略性與全局性，并且保持一定的彈性。在具體實施預算時，集團的高層管理者應始予全力的支持，落實預算考核，使集團目標成為各個成員乃至個人的目標，確保全部成員在一個共同目標上形成合力。
大力推行全面預算管理，是加強我國企業集團財務控制，提高我國企業集團管理水平的有效途徑。它要求企業(集團)預算工作以企業(集團)的戰略發展規劃為基礎，明確長期發展目標，落實企業(集團)內部經濟責任制，明確各部門的工作目標。
2、建立統一結算管理制度，加強資金集中管理
企業集團應該加強對成員企業尤其是全資、控股子公司資金的監控，建立統一結算管理制度，對集團資金集中調度和管理，實現集團內部的資金整合管理。要完善企業集團內部結算中心的功能，并在此基礎上考慮成立內部銀行或財務公司等組織形式，對集團資金進行統一調配，充分發揮其合理籌資、調劑余缺、控制流向、降低資金成本的作用。管理層應充分考慮各種因素，合理安排集團的融資規模，嚴格控制資金的流向，為集團內的主營業務和有潛力的行業提供充足的資金流保障，對與集團發展方向不相適應的行業或沒有前途的、虧損嚴重的行業要果斷地進行“關、停、并、轉”處理，堅決避免出現“虧損企業拖垮盈利企業”的局面，高效率地運用集團資金。
3、完善信息披露和監控制度，提高財務信息質量
財務信息披露和監控制度包括財務報告制度、重大財務情況通報制度、內部授權制度等。只有建立財務信息披露和監控制度，才能能夠使企業集團總部得到全面、及時的財務成本信息，提高決策的科學性，同時也能夠對各成員企業受托責任的履行情況進行監控。
要充分發揮財務信息的決策價值與控制功能，總部必須以制度的形式從信息質量標準、報告標準、內容結構以及組織程序等方面確立一整套明晰的、可操作性的信息報告規范，也就是要建立規范的財務報告制度。具體而言包括財務信息質量標準、財務信息報告標準、財務信息報告內容結構、報告程序等。
（三）完善財務約束與激勵制度
1、構建合理的財務約束制度
企業集團應建立行之有效的約束制度，敦促成員子公司各行其職、各保其效，并建立確保資本保值、增值的一系列約束制度。
（1）完善企業集團的法人治理結構
要以《公司法》為依據，通過引入市場機制，改善股權結構，實現股權分散化，完善企業集團的“三會”制度，明確股東大會、董事會、監事會和經理層之間的關系和權責范圍。在完善企業集團股東大會、董事會和監事會制度時，應強化董事義務和責任意識，嚴格執法、依法追究違法董事的法律責任。增加外部董事、獨立董事，并建立董事長、總經理的分離機制，避免董事會與經理層管理人員的交叉任職，董事長和總經理原則上不得由一人兼任，使董事長、總經理各負其責，提高董事會的獨立性。充分發揮董事會對重大問題統一決策和選聘經營者的作用，建立集體決策及可追溯個人責任的董事會議事制度。加強監事會的權威性，要通過立法等手段，不斷強化監事會的功能，明確監事會的職責和權限，制定具體工作規則和議事程序，避免使監事會流于形式。
（2）建立健全各種財務制度
建立健全嚴格的資產入賬、管理和清轉制度，落實責任人，防止資產的流失；完善成本費用和利潤管理制度，企業集團應對子公司成本費用管理進行指導、檢查，以防止效益低下，浪費資源。集團總部要根據相關財務制度，結合實際情況，制定本集團的管理辦法，各成員子公司再據以制定實施細則，報集團總部備案，實行定期檢查與日常指導相結合的管理辦法。集團總部還應加強對子公司財務核算與利潤分配的管理，維護出資者權益，保證企業的發展后勁。各成員子公司不得擅自擴大營業外支出，各種公益、救濟性捐贈支出等，應該事先報集團總部批準。各成員子公司的稅后利潤分配方案和“實收資本”的結構或數額變化，特別是涉及到產權變動的事項，都應該事先報集團總部批準。
（3）建立財務報告與合并報表制度
各成員子公司要按期向集團總部報送財務會計報表，并保證其真實性、合法性和完整性，有條件的地方要先經注冊會計師對其財務報告進行驗證。各成員子公司要隨報表編寫財務報告說明，尤其是對一些期后事項、或有負債、或有損失等，都要向集團總部說明清楚，必要時可由總部對其財務報告進行某些調整。
（4）推行財務總監委派制
所謂財務總監委派制就是母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經營管理活動的財務控制與監督，由母公司直接對子公司委派財務總監，并納入母公司財務部門的人員編制實行統一管理的制度。由于財務總監接受出資者的委派而不受被委派單位的領導，直接對上級單位負責，具有較強的獨立性，因此非常有利于母公司對子公司財務狀況的把握和控制。
2、完善經營者激勵制度
建立科學的業績考核制度，對企業的獲利能力、償債能力、成長性能力等進行系統的評價，從而對經營者實施相應的獎罰。首先，要形成一套科學的業績考核指標，這套指標要能夠真實反映被考核對象的財務狀況和經營成果，且易于統計、具有橫向可比性；具有針對性，不同層級的經營管理者對應不同的考核指標：既要能夠真實反映短期的經營績效，又要能夠反映企業的長期發展狀況。其次，要落實考核的主體，即由誰來進行考核，在企業集團中，也就是作為出資者的上級公司或董事會對下屬企業成員的考核；對于國有企業集團的整體考核，應由國有資產管理部門或國有資產授權經營單位進行考核?？己吮仨氉龅接歇動辛P，在將經營者的報酬和企業的效益進行有效的掛鉤的同時，還得把經營者的損失與企業的損失聯系起來，形成獎罰分明的業績考評制度等。
