摘要：隨著現代企業制度的建立以及一些通過資產重組、行業聯合、跨行業兼并等形成的大型企業集團的出現，對企業集團的財務管理模式提出了新的要求。但也應該看到，我國企業集團還存在很多問題，如:我國企業集團凝聚力不強，集團內各子公司各自為政，無法發揮整體優勢，重復建設，盲目引進屢見不鮮，投資小型化、分散化問題突出。雖然有國家政策和體制方面的原因，但企業集團管理尤其是財務管理不完善、財務管理模式失當，不能不說是一個非常重要的原因。為此必須提高企業集團的財務管理，并由此推進企業的可持續發展。
關鍵詞：企業集團；財務管理；模式
在現代市場經濟條件下，大公司、大集團的作用日益重要，已經成為現代工商企業的標志和民族產業實力的象征，當今國與國之間經濟實力的競爭，突出表現為大公司、大集團之間的競爭。目前，企業集團對我國經濟發展的作用越來越受到重視。人們已經認識到企業集團既是我國經濟發展的中堅和骨干，也是我國對外經濟合作的基礎和參與國際競爭的主力；企業集團能帶動中小企業的發展，是宏觀調控的傳導點和作用點；企業集團能推動生產要素的合理流動，有利于國有資產戰略重組和產業結構高級化。財務管理是企業管理的一部分，是有關資金的獲得和有效使用的管理工作，財務管理的好壞，直接影響到企業的生存與發展。新經濟時代，由于企業生存環境的巨大變化，企業財務管理的目標、模式、觀念、內容等都受到巨大影響與沖擊。舊的財務管理模式已不能適應經濟發展的需要，因此，建立既符合我國國情，又能與國際慣例接軌的具有中國特色的現代企業集團財務管理體制，不僅是企業內部轉換經營機制的迫切需要，而且是企業走向世界，在世界經濟環境中立于不敗之地的現實選擇。
1 企業集團財務管理模式
當前企業管理所要解決的本質問題就是處理好各方面、各利益主體間的權責利關系。其中的焦點又是經濟利益關系以及由此引發的對權力的要求與責任的界定。因此，能否建立起合理有效的財務管理模式，直接關系著各方面、各利益主體、各層級財務管理組織經營理財的積極性、創造性與責任感，關系著財務資源以及其他各項經濟資源配置與運行的秩序性與高效率，是一個具有戰略意義的重大問題。當前財務管理模式的內容涉及非常廣泛。
1.1 財務管理目標
企業財務管理目標是指企業理財活動所希望實現的結果，研究財務管理目標，有利于完善財務管理的理論結構，有效地指導財務管理實踐;科學地設置財務管理目標，有利于優化理財行為，實現財務管理的良性循環。關于企業財務目標，目前主要有三種不同的觀點：利潤最大化、每股盈余最大化及企業價值最大化。企業集團由于受所處的經濟體制及企業不同發展時期等因素影響，國有企業與其他所有制企業在理財目標上不同，利潤最大化已經不適合每個企業的特點。企業集團應該立足于自身實際，確立企業集團的財務管理目標。
1.2 財務管理組織機構
企業財務管理組織結構是企業財務管理運行的組織保證，是財務管理模式的外部表現及直觀表現。財務管理組織機構因企業規模的大小而不同。在小型企業中，財務管理工作只是作為會計工作的一部分來進行的，工作重心是利用商業信用籌集資金和回收企業應收賬款，很少關心籌集資金方式和投資決策的選擇，隨著企業規模增大，財務工作會越來越重要，如財務分析與規劃、資金籌集、投資管理及盈利分配等；在大中型企業中，一般都設有獨立的財務機構負責企業的財務管理工作。企業集團要建立合理的財務機構和運行機制，必須首先明確集團本身的組織機構及其一些基本的特征。
1.3 財務管理體制
企業集團財務管理體制是指管理總部或母公司為界定企業集團各方面財務管理的權責利關系，規范子公司等成員企業理財行為所確定的基本制度制。企業集團財務管理體制按管理權限的集中程度可分為:集權型、分權型、相融型。(1)集權型財務管理體制集權型財務管理體制下，財務管理決策權高度集中于母公司，母公司對子公司實行嚴格的控制，實施統一核算，統一調配資金側，實行集中管理。在這種體制下，母公司管理著財務活動的各個方面，包括:財務戰略的制定與具體實施、資金的籌集與使用投放、成本的核算與控制、利潤歸集與分配、甚至日常會計核算等。子公司只享有很少的財務決策權，重大財務事項都由母公司統一管理。(2)分權型財務管理體制。分權型財務管理體制是決策權分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。分權模式下的子公司相對獨立，母公司不干預子公司的生產經營與財務活動，其對子公司的管理強調的是結果控制，即對子公司完成受托責任的情況進行考核與評價。(3)相融型財務管理體制。相融型財務管理體制是在對集權型和分權型進行批評和借鑒的基礎上設計的一種財務管理體制。根據母公司權力集中程度的不同，該種模式又可以分為相對集權型和相對分權型。
1.4 財務戰略
企業集團組建的目的在于發揮資源聚合優勢，為使企業集團的資源能真正聚合在一起并發揮效益，集團總部必須把戰略管理于管理的首位，也就是說，財務管理必須以服務于集團經營戰略為宗旨來制定自身的財務戰略。財務戰略是企業為了在激烈的競爭中取勝而以獲取長期收益為導向，通過對企業的行業環境、自身能力和資源進行充分分析，針對企業的融資、投資和資金分配等財務活動制定的一套系統、長期的行動方案。在制定企業財務戰略時必須將企業集團可能遇到的困難考慮在內。企業財務戰略主要有以下三種:擴張型財務戰略、緊縮型財務戰略、穩健型財務戰略。(1)擴張型財務戰略。企業預期到未來的市場環境內部條件會發生有利的變化，以企業的資產規模迅速擴張為目的的一種財務戰略。企業采用這種財務戰略，往往在留存大部分利潤的同時進行大量外部融資來彌補內部積累對企業擴張需要的不足，從而使企業財務戰略目標比原有的戰略起點大幅度提高。(2)緊縮型財務戰略。企業預期到未來的市場環境和內部條件會發生不利的變化，以預防出現財務危機并求得新的發展為目的的一種財務戰略。企業采用這種財務戰略，往往會盡可能減少現金流出并增加現金流入，集中一切力量用于主導產業，從而使企業增強市場競爭力。這種財務戰略目標與原有的戰略起點相比會有向相反方向偏離的態勢。(3)穩健型財務戰略。企業預期到未來的市場環境和內部條件不會發生太大的變化，以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。企業采用這種財務戰略，一般會把優化企業資源配置，提高資源使用效率作為首要任務，從而使企業財務戰略目標基本上不偏離原有的戰略起點。
2 我國企業集團財務管理模式的選擇
縱觀世界上那些發展歷史較長，經營較好的大型企業集團，沒有一家自始至終都采用一種管理模式。集團財務管理模式的選擇必須充分考慮企業集團目前所處的發展階段、集團內部的組織結構形式、成員企業所在地的外部環境以及集團的整體發展戰略等因素。各企業集團的實際情況不同，其內部的分權程度也就不同，其所采用的財務管理模式也就可能不同。所以，在選擇財務管理模式時，不應千篇一律，而應因地制宜、因時制宜。就目前我國大部分企業集團而言，應采用相對集權型的財務管理模式。
2.1 相對集權模式的運行基礎
企業集團財務管理要體現集權與分權側重集權、兼有分權相結合的原則，母公司主要側重對方向性問題的集權，對子公司的具體事務則可分權，強調結果控制，但不對整個過程進行控制，只是有選擇地對重大問題進行點控制，在這種模式設計中，集權、分權程度的把握是企業集團財務管理的一個難點，若運籌得當，母公司可以在掌控整個集團的重大風險的同時，調動子公司的積極性。
2.1.1 統一集團決策
對風險的偏好程度可以分為風險偏好、風險中性、風險厭惡三類，企業集團的經營業務性質，決定了企業集團不可能完全回避風險，應從風險中尋求利潤，進行風險和報酬管理，從風險中性的角度出發，對整個集團進行重大經營決策。企業集團這種對待風險的思想，應該滲透到日常對子公司管理方法中去，采取集權的方式樹立母公司、子公司對待風險的共同偏好。
2.1.2 實行對集團預算的集權管理
預算管理應該是企業集團財務集中管理模式的中心環節，但具體情況千差萬別，母公司的預算人員不可能對每一個子公司經營的行業都了如指掌，企業集團財務全面預算管理最好由熟悉本行業風險特點的子公司編制，然后由母公司全盤考慮審核修正后再下達子公司完成即可。預算是一種事先編制的靜態計劃，而實際經營過程是動態變化的，為了體現集權管理的有效實施，母公司要跟蹤子公司預算的執行情況，發現問題及時糾正，而且差額偏離在一定程度之上的管理權必須由母公司掌控。
2.1.3 對資金管理進行集權控制
企業集團母公司的基本功能是通過對子公司的管理實現的，它可以從利潤分配控制、融資控制、股權投資控制三方面來進行資金管理集權。(1)利潤分配控制母子公司以控股方式形成，利潤分配自然要與股權相對應，在利潤分配方面，母公司一定要集權，建立口徑一致的利潤分配制度，不但讓母公司獲得持續發展的能力，而且還能充分調動子公司的積極性。(2)在母公司對子公司融資的集權控制下，資金余缺統一由母公司進行調度，子公司籌資必須由內而外，在集團內部無法籌資的情況下，才能由母公司代其到金融市場上進行融資，而且融資僅僅是市場交易內部，也就是說資金的使用并不是無償的，只不過在利率上是優惠的而己，母公司的融資控制大大擴張了企業集團整體的融資渠道與融資能力。(3)股權投資控制對于股權投資，母公司要絕對集權，投資哪一個行業到期收益率最高，母公司要把握準方向。風險和收益應該是成正比的，母公司應從整個集團的具體狀況來決定投資哪些行業，投資的比例為多大，同樣，既然有股權投入就有股權撤出，母公司也應根據資金回報率的不理想而選擇縮減某一行業規模或退出某一行業。
2.1.4 對子公司審計的集權
審計是一種獨立客觀的監督和評價活動，母公司對子公司的審計必須集權，將對子公司主要風險審計日常化，審計模式設計包括確定內部審計的范國及內容、配備和管理審計人員、對審計人員進行后續培訓等方面審計人員應深入調查子公司情況，對其經營活動及內部控制的真實性、合法性和有效性進行測試，并運用座談、檢查、抽樣和分析性程序等審計方法，獲取充分、相關、可靠的審計證據，以支持審計結論和審計建議母公司通過審查和評價子公司經營活動的真實性、合法性和有效性來對于公司進行考核，及促進集團公司戰略目標的實現。
2.2 相對集權模式的運行保證
企業集團隨著環境的發展變化是不斷成長和壯大的，為了確保財務管理控制模式能夠有效的運行，企業集團總部必須從財務組織機構、財務機制、財務制度等諸多方面進行改革和創新完善，制定并實施相關的保護措施。
2.2.1 全面實行財務人員委派制
子公司財務管理控制系統，其作為集團財務系統的一個子系統，必須受制于母公司財務管理控制系統。為更好地確保集團總體財務意圖的實現，降低財務信息的不對稱程度，規范和約束子公司的財務行為，有效地解決代理矛盾后，母公司應對子公司財務人員實施統一管理委派財務人員的管理權在母公司財務部，具體管理財務人員的上崗資格、職務任免、業績考核、后續教育、崗位輪換以及業務檔案等事項。母公司財務部應加強對子公司財務人員的工作情況的檢查和監督，以確保子公司財務行為有利于企業集團整體財務目標的實現。
2.2.2 建立健全集團財務監控機制
為了發揮企業集團的整體組合優勢，統一各成員企業的經營行為，母公司應該對子公司實施有效的財務監控。實施財務監控的主體有：財務經理、母公司財務部、審計部。財務經理對子公司經營和財務活動實施全過程的監控。母公司財務部通過定期和不定期的財務檢查，來實現對下屬單位財務行為的監控。母公司審計部通過內部審計可以達到財務監控的目的。母公司財務部除了可委托集團內部審計部對下屬單位進行審計外，還可委托會計師事務所進行獨立審計。
2.2.3 制定集團統一財務會計制度
母公司應根據子公司的實際情況和經營特點，制定統一的、操作性強的財務會計制度，規范子公司重要財務決策的審批程序和財務處理程序，實現對子公司的財務管理控制。一方面要建立統一的集團內部財務管理制度，另一方面要統一集團內部會計核算制度。其目的是為了保證各子公司財務信息的高度對比，便于匯總和合并財務報告，縮短財務信息的呈報周期，集團內部統一使用集中式財務軟件應盡快實現。在此基礎上，配之以財務信息計算機網絡，為財務信息的高速傳輸提供技術支持，也為財務管理控制提供更便利的條件。
2.2.4 完善財務管理的激勵約束制度
在實行財務管理控制和加強財務監控的同時，必須運用合理的激勵方式，以激發下屬單位和領導人的內在動力，調動他們經營和管理的積極性，促使他們理解和配合集團在財務方面的集權和監控，努力實現整個集團總體財務目標。
總之，財務管理模式的改進是一個動態的過程，是隨著企業幾天面臨的經濟環境的變化、企業自身的不斷發展壯大而進行的，呈現出階段性和漸進性。
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